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某咨詢zz集團公司房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告-文庫吧資料

2025-02-12 09:49本頁面
  

【正文】 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 PAGE 65 根據(jù)工作分析結(jié)果,結(jié)合公司目前人力需求開展招聘工作 原則 “公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)” 招聘需求 ?現(xiàn)有職位的空缺 ?業(yè)務擴大的需要 ?公司對組織機構有所調(diào)整的需要 ?調(diào)整不合格的員工隊伍 ?為確保公司發(fā)展所需的人才儲備 ?急需的外來資深人士 ?突發(fā)的人員需求 招聘形式 ?內(nèi)部招聘(競聘) ?外部招聘(競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場) PAGE 66 人員招聘工作責任的劃分 ?制定整體用人計劃 ?辦理招聘廣告的審批手續(xù) ?招聘廣告的聯(lián)系刊登 ?應聘信件的登記 ?筆試組織 ?公司情況介紹 ?體格檢查和背景調(diào)查 ?正式錄取通知的發(fā)放 ?辦理錄取報到手續(xù) ?負責錄用人員的培訓 ?招聘計劃的制定和報批 ?招聘崗位要求的填寫 ?新崗位職務說明的撰寫 ?筆試考卷的設計 ?應聘人員的初選 ?面試和候選人員的確定 人力資源部門的內(nèi)容和職責 用人部門的內(nèi)容和職責 PAGE 67 內(nèi)部招聘流程 發(fā)布內(nèi)部招聘信息 應聘者前來應聘 人力資源部初步篩選 合格 主管領導 /經(jīng)理辦審批 面試甄選小組面試 按崗位要求評估 必要測試 合格 不進行人事調(diào)動 否 是 同意 否 是 公布人事調(diào)動名單 辦理調(diào)動手續(xù) 否 是是 PAGE 68 外部招聘流程 發(fā)布招聘信息 應聘者前來應聘 合格者 主管領導 /經(jīng)理審批 面試小組復試 按崗位評估 辦理入職手續(xù) 、 確定試用目標 試用期考察 辦理轉(zhuǎn)正手續(xù) 不合格者 勉強合格者 人力資源部初試 是否接受 決定錄用 輸入外來人才儲備庫 否 是 否 是 人力資源部初步篩選 不錄用 體檢合格 合格者 勉強合格者 不合格者 不合格者 合格者 必要測試 PAGE 69 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 PAGE 70 考核驅(qū)動著整個人力資源管理流程的運行,對人力資源管理的順利進行有重大意義 招聘 個人發(fā)展 職責任命 業(yè)績評估 ?招聘的 類型和人數(shù) ? 進行必要的職位 重組以滿足晉升 或解聘的目標 依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資 ? 使直線主管能更好地提供指導員工 ? 使員工能更好的挖掘自身的培訓需求 ? 對人力和現(xiàn)有的職責 /任 務進行評估 ? 找出有潛力的員工 薪酬 組織設計 PAGE 71 考核體系設計的原則 客觀性原則 全面性原則 相關性原則 效率性原則 針對性原則 能夠定量的指標盡量量化,不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析,使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員(上級、同級、下級、自身),不同的考核維度(態(tài)度、能力、業(yè)績),全面反映考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核,例如同級部門管理者考核周邊績效,同事考核合作精神,下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下,取得較為客觀的考核結(jié)果 對于不同職位、不同部門的考核對象,各考核主體(上級、同級、下級、自身)評價結(jié)果權重不同,各考核維度(態(tài)度、能力、業(yè)績)所占比例不同 PAGE 72 開發(fā)部建立考核體系要解決幾個重要問題 獲取對系統(tǒng)的支持 選擇適當?shù)脑u價工具 選擇評定者 應用考核結(jié)果 保證評估公平 ?獲取高層管理者的支持 ?獲取直線經(jīng)理的支持 ?尋求員工的投入 ?注重實用性 ?成本(開發(fā)成本、執(zhí)行成本)與考評效益成比例 ?根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式 ?決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權重 ?根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率 ?考核結(jié)果沒有應用等于沒有考核 ?將考核結(jié)果應用于薪酬、晉升等不同方面 ?對不同人考核雖然采用不同方式,但是要保持相同的尺度,不允許特殊照顧 ?建立員工投訴系統(tǒng),保證評估的公平性 PAGE 73 整個公司從上而下建立起全面考核的觀念,健全各項考核制度,完善各層次人員的考核職能 合理授權,推動考核制度建立 制定具體制度,組織考核的執(zhí)行 直線主管 高層領導 人力資源部 積極配合人事部門,貫徹本部門的考核工作 設定目標 執(zhí)行考核 普通員工 認真對待和執(zhí)行考核 有效反饋 人事決策 改進建議 PAGE 74 不同考核對象的考核主體與考核頻率 上級考核 同級考核 下級考核 總經(jīng)理 100% 高層管理人員 (不含總經(jīng)理) 50% 30% 20% 職能部門負責人 50% 30% 20% 科員 70% 30% 工人 100% 考核頻率 采取季度考核的方式,一年四次,這樣既可以避免月度考核導致的考核成本加大弊端,也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端 季度考核與年度考核結(jié)合 PAGE 75 不同考核對象、不同維度的指標權重 考核總體維度 能力考核 業(yè)績考核 態(tài)度考核 從 工作過程 中展現(xiàn)的 能力 體現(xiàn) 從 工作結(jié)果 體現(xiàn) 從 工作過程 角度體現(xiàn) 要基于不同崗位的特點設置指標的權重 PAGE 76 考核因素定義表 態(tài) 度 考 核 積 極 性 協(xié) 作 性 ?是否主動協(xié)助上級、同事做好工作 ?是否能保持與同事良好的合作關系 責 任 性 ? 對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解 ? 對上司是否有敷衍的現(xiàn)象 紀 律 性 ?是否能遵守工作規(guī)、標準,以及其他規(guī)定 ?是否能夠保守公司的秘密與技術成果 業(yè)績 考核 ?是否積極地學習業(yè)務、工作上所需要的知識 ?對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何 ?是否主動承擔一些額外任務 ?是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議 任務績效 管理績效 周邊績效 ?從本職任務完成結(jié)果角度評價 ?從管理工作的結(jié)果角度評價 ?從對相關部門服務的結(jié)果角度評價 PAGE 77 能 力 考 核 知識學習力 理解判斷力 開拓創(chuàng)新力 協(xié)調(diào)交涉力 指導統(tǒng)帥力 溝通協(xié)調(diào)服務 溝通監(jiān)督指導 ? 是否具備本職工作所必需的管理理論和知識 ? 能否快速吸收并掌握新的理論和方法 ? 能否準確理解上級的意圖和指示 , 并在職權范圍內(nèi)作出行動 , ? 能否對工作中出現(xiàn)的問題 , 迅速把握其實質(zhì) , 隨機應變 , 作出正確的判斷與決定 , 進而適宜地予以處理 ?是否勤于思考 , 善于捕捉各種信息 , 不斷提出新的工作方法 ?能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題 ? 能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 , 說服對方 , 有效實現(xiàn)目標 ?能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通 ?在交涉過程中能否求同存異 , 避免沖突 , 減少摩擦 ? 是否掌握下屬的能力與性格 , 合理地分配任務 , 組織 、 統(tǒng)一下屬去實現(xiàn)目標 ?能否與下屬保持良好的關系 ? 能否站在公司的立場上 , 選擇有效的溝通方法 , 協(xié)調(diào)處理本部門與相關部門間的工作關系 , 正確解決工作中遇到的問題 ? 能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務 ? 能否經(jīng)常與下屬進行有效的溝通; ?能否根據(jù)下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導; ?是否關心下屬的自身發(fā)展 , 并經(jīng)常提出改進的要求或建議 說明:以上指標除溝通 、 協(xié)調(diào) 、 服務由相關部門或同事考核 , 溝通 、 監(jiān)督 、指導由下級考核外 , 其他指標均由直接上級考核 。 ?對派往子公司的產(chǎn)權代表 、 董事 , 對分 /子公司的高級管理人員制定績效評價體系; ?建立公司中高層后備力量檔案 , 并提出其職業(yè)生涯計劃; ?推進干部改革 , 實現(xiàn)與人才市場的接軌;并關注人力市場動態(tài) , 定期組織調(diào)研 , 并提供調(diào)研報告; ?處理員工關系 , 解決糾紛;關注員工動態(tài) , 促進內(nèi)部溝通 。然而目前開發(fā)部的培訓結(jié)構,沒有完全針對員工對培訓的各種需求,且只有三成多的員工認為目前接受的培訓對自己幫助很大。 對于是否應該引入浮動工資,員工有以下觀點: 是否應該引入浮動工資 浮動工資占工資收入的比例 資料來源:開發(fā)部調(diào)查問卷 PAGE 43 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 總結(jié) PAGE 44 開發(fā)部和員工對培訓的定位不正確,僅將培訓作為評職稱的一個條件,培訓內(nèi)容的設計缺乏針對性 培訓需求分析 制定培訓計劃 培訓實施 培訓成果的評價 員工是否需要培訓,哪些人需要培訓 什么人可以接受培訓,多長時間開展一次培訓 培訓的內(nèi)容是什么,采用什么樣的方式 培訓的效果如何,是否滿足需要,是否需要再培訓 員工沒有自主的提出培訓的要求,開發(fā)部也沒有相應的調(diào)查 開發(fā)部內(nèi)部培訓力度不夠,以總公司培訓為主 培訓的內(nèi)容不符合員工的需求,僅僅是為了應付評職稱的需要 只要參加培訓就可以,沒有人在乎培訓結(jié)果 PAGE 45 目前開發(fā)部組織的培訓不能充分滿足員工的需求 為員工提供的培訓機會少,一些能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務性工作過多,沒有時間也沒有機會參加培訓,不利于員工個人和開發(fā)部整體的長期發(fā)展。設立浮動工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的,卻沒有相應的認同 工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限,這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”,提高技能顯得并不重要 官本位的思想 薪酬大鍋飯 缺乏發(fā)展的動力 薪酬差距 職責差距 收入差距小,資歷是工資的主要因素 不同崗位、不同級別權責差距大 PAGE 36 問題之二:工資結(jié)構不合理,當月工資比重過小,無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用 按照目前的工資結(jié)構,扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后,每月員工的固定收入較少。 資料來源:外部調(diào)研數(shù)據(jù) PAGE 28 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 總結(jié) PAGE 29 考評的目的是使員工的績效得到真實的評價,然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 人力資源的綜合激勵理論模型 績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一 員工努力 個人能力素質(zhì) 工作績效 外在獎賞 內(nèi)在獎賞 滿意感
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