【正文】 ter市場(chǎng)發(fā)生變化，公司沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，還是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣傳，網(wǎng)站的技術(shù)結(jié)構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的調(diào)整，以致在應(yīng)該得到回報(bào)的時(shí)期卻給了后來(lái)者以追趕的機(jī)會(huì)。情景重現(xiàn)167。167。 瀛海威員工： “ 我們知道 2023年以后我們會(huì)掙錢(qián)，可我們不知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么？ ” 情景重現(xiàn)167。一個(gè)項(xiàng)目提出來(lái)，沒(méi)人認(rèn)真研究市場(chǎng)，做市場(chǎng)預(yù)測(cè)，不去探究其市場(chǎng)推廣的可能性。 瀛海威提供的服務(wù)是會(huì)員收費(fèi)制167。 1998年的股權(quán)結(jié)構(gòu)（興發(fā) 8430萬(wàn)元，占75%）? 瀛海威的章程（公司總經(jīng)理由 2/3以上的董事決定）167。 1997年 169數(shù)據(jù)網(wǎng)啟動(dòng)，全國(guó)入網(wǎng)價(jià)格大調(diào)整，瀛海威 9月的收入下降到 30萬(wàn)元，用戶只剩 6萬(wàn)人。 1997年推出的《網(wǎng)絡(luò)中國(guó)》失敗。 1997年 1月與微軟結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同年 2月開(kāi)通全國(guó)大網(wǎng)，三個(gè)月內(nèi)開(kāi)設(shè) 8個(gè)中心城市分站，線上用戶收入 110萬(wàn)元，公司宣布在未來(lái) 3年內(nèi)投資總額達(dá)到 5個(gè)億，節(jié)點(diǎn)建設(shè)超過(guò)60個(gè)。 總股本擴(kuò)充為 8000萬(wàn)股，其中興發(fā)集團(tuán)和北京信托投資公司占 60%，中國(guó)通信建設(shè)總公司600萬(wàn)股（ %），天樹(shù)公司（張樹(shù)新）和臥云公司（姜作賢）占 26%，無(wú)形資產(chǎn) 1360萬(wàn)元加其他股權(quán)，股值 2120萬(wàn)元，員工從 3人發(fā)展到 100多人。 中國(guó)第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)? 時(shí)間 ——1996 年? 地點(diǎn) —— 中關(guān)村“ 中國(guó)人離信息高速公路有多遠(yuǎn)？ —— 向北 1500米 ” ，拉開(kāi)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的序幕。 戰(zhàn)略是一個(gè)過(guò)程，并非是一個(gè)事件? 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)之間的界限只是一種概念上的界限，而不是一種將這幾項(xiàng)任務(wù)分割開(kāi)的藩籬。 戰(zhàn)略展望、目標(biāo)體系、戰(zhàn)略制定和實(shí)施途徑從來(lái)是沒(méi)有終點(diǎn)和起點(diǎn)可言的；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、監(jiān)測(cè)周?chē)h(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這些都是戰(zhàn)略管理過(guò)程中不可缺少的要素。 制度化167。 營(yíng)造氛圍 —— 企業(yè)文化 工作環(huán)境167。 形成政策和運(yùn)作程序167。 建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略演進(jìn)? 戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，一點(diǎn)一滴而形成，是在公司管理者的不斷尋找與改善的過(guò)程中完善和成長(zhǎng)的167。 預(yù)先性戰(zhàn)略和反應(yīng)性（適應(yīng)性）戰(zhàn)略? 有目的的行動(dòng)和壓力的反應(yīng)針對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性反應(yīng)規(guī)劃出來(lái)的戰(zhàn)略（預(yù)先性戰(zhàn)略）實(shí)際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類(lèi)型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略定增長(zhǎng)戰(zhàn)略 企業(yè)購(gòu)并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)中心多樣化經(jīng)營(yíng)聯(lián)合多樣化經(jīng)營(yíng)垂直多樣化經(jīng)營(yíng)集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)水平和多樣化經(jīng)營(yíng)因橫向購(gòu)并縱向購(gòu)并混合購(gòu)并惡意購(gòu)并善意購(gòu)并后向一體化合資企業(yè)多階段性什德合資企業(yè)買(mǎi)回形式合資企業(yè)前向一體化合資企業(yè)受回投資戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場(chǎng)戰(zhàn)略由選擇地緊縮戰(zhàn)略控制市場(chǎng)戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)略組合同時(shí)性戰(zhàn)略組合企業(yè)滿意他過(guò)去的績(jī)效并決定繼續(xù)追求同樣的或相似的企業(yè)目標(biāo)每年預(yù)期的績(jī)效水平以大約相同的百分比增長(zhǎng)企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶服務(wù)Mission_3 制定戰(zhàn)略影響167。 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) （先長(zhǎng)期后短期）? 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)： 收益增長(zhǎng)率、 ROI、 EVA、 MVA、股利增長(zhǎng)率、股票價(jià)格、現(xiàn)金流、資信等級(jí)? 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)： 市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、技術(shù)能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)聲譽(yù) —— 目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺M(jìn)ission_3 制定戰(zhàn)略167。 目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。 將戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，形成 可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn) 。 戰(zhàn)略展望—— 公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖 —— 公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計(jì)劃發(fā)展的能力? 去向何方？進(jìn)入何處？如何組合業(yè)務(wù)？? 需要何種能力？? 確立組織目的、明確組織形象167。 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 ,監(jiān)測(cè)新的發(fā)展態(tài)勢(shì) ,實(shí)施矯正調(diào)整措施任務(wù) 1 任務(wù) 2 任務(wù) 3 任務(wù) 4 任務(wù) 5在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行變革 /改善在必要時(shí)進(jìn)行變革 /改善在必要時(shí)循環(huán)到任務(wù)1,2,3,或 4 戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖 —— 公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計(jì)劃發(fā)展的能力。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 機(jī)會(huì)性戰(zhàn)略167。 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略167。資源配置的效率直接影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度企業(yè)通過(guò)其祝愿配置模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的不同預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位投資協(xié)同作用管理協(xié)同作用銷(xiāo)售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)組成部分戰(zhàn)略發(fā)展模式167。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 指出企業(yè)最佳獲利機(jī)會(huì)的特征167。 產(chǎn)品? 市場(chǎng)范圍 —— 指出尋求獲利能力的范圍167。 在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點(diǎn)觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計(jì)策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計(jì)劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略目標(biāo)167。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)?！?，《 Business Strategy》， 1965戰(zhàn)略是 —— 相互作用模式167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條共同經(jīng)營(yíng)主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素 ：1. 可以達(dá)到的最主要的目的與目標(biāo)；2. 指導(dǎo)或約束經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要政策；3. 可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的重要活動(dòng)程序或項(xiàng)目?！?， Harvard Business School戰(zhàn)略是 —— 模式或計(jì)劃167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標(biāo)，以及達(dá)到這些目標(biāo)的重大方針和計(jì)劃。 管理層：規(guī)范管理、提高效率167。 戰(zhàn)略管理自適應(yīng)性和超前性戰(zhàn)略管理體系167。 戰(zhàn)略管理延伸167。 戰(zhàn)略管理與實(shí)施的結(jié)合167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的基礎(chǔ) —— 戰(zhàn)略基點(diǎn)? 規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 你不可能通過(guò)模仿超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者？? 競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)了規(guī)則，并且更理解規(guī)則，更重要的是競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)管理和加強(qiáng)這些規(guī)則。1. 控制或影響行業(yè)2. 選擇你的競(jìng)爭(zhēng)者3. 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為? 你要知道競(jìng)爭(zhēng)者的驅(qū)動(dòng)力是什么? 知道競(jìng)爭(zhēng)者的理念? 了解競(jìng)爭(zhēng)者比其他人更精通的最優(yōu)領(lǐng)域攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn) —— 流行觀念流行觀念 —— 分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后集中在對(duì)手最弱的地方進(jìn)行攻擊167。——Hartford Business Review 超越競(jìng)爭(zhēng)者—— 規(guī)模決不是阻礙增長(zhǎng)的因素。167。 ”167。? 聯(lián)邦快遞 CEO ——“ 我們和競(jìng)爭(zhēng)者之間的主要區(qū)別是我們有更好的資源運(yùn)輸、跟蹤和控制運(yùn)行中的包裹。專(zhuān)注于最優(yōu)領(lǐng)域—— 西爾斯、 、 K_Mart 167。 愿景的目的 —— 當(dāng)分配資源和挑選機(jī)會(huì)時(shí)給出一個(gè)清楚的方向概念。每個(gè)詞都要仔細(xì)斟酌，因?yàn)樗枪咀鰶Q定的分界線。 愿景應(yīng)該只有兩句話。? 能夠說(shuō)出優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地方，此優(yōu)勢(shì)應(yīng)能隨著時(shí)間而增強(qiáng)，并且能站穩(wěn)市場(chǎng)，驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)者。 167。 愿景 —— 反映將來(lái)的趨勢(shì)。 愿景 —— 前進(jìn)的 “基調(diào) ”。 愿景 —— 描述管理人員如何利用驅(qū)動(dòng)力。 愿景 —— 清楚描述公司的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力。 問(wèn)題 2：公司的哪部分應(yīng)該是公司將來(lái)的驅(qū)動(dòng)力？167。 167。 戰(zhàn)略思考的成果 —— 驅(qū)動(dòng)力—— 驅(qū)動(dòng)力是一個(gè)機(jī)構(gòu)生存的原因。 第二是明確如何選擇機(jī)會(huì)。? 戰(zhàn)略框架就位后，資源會(huì)分配到更重要的地方，而不是不重要的地方?！?建立一個(gè)過(guò)濾器能夠幫助員工以公司的名義作出一致、合理的決定框架的作用167。 不僅有涉足的行業(yè)細(xì)分，而且更重要的是有不涉足的行業(yè)細(xì)分； 167。 不僅有提供產(chǎn)品的特性，而且更重要的是有不提供產(chǎn)品的特性； 167。 決定進(jìn)軍的市場(chǎng)地理位置。 供應(yīng)的客戶；167。改變游戲規(guī)則設(shè)立規(guī)則、遵守規(guī)則、創(chuàng)造規(guī)則例：旅游、飛機(jī)上的總裁 、創(chuàng)新戰(zhàn)略思考的成果 —— 公司輪廓—— 公司輪廓167。 如、工業(yè)革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 小心辨別真假扶持q 把錯(cuò)誤壓縮到最小q 迎接挑戰(zhàn)，大膽實(shí)施，不怕犯錯(cuò)q 該出手時(shí)就出手！戰(zhàn)略從本質(zhì)上講是混沌的，沒(méi)有十全十美的戰(zhàn)略！時(shí)間就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略理念 3： 盯著一只羊追1521083 71213946141511戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇過(guò)程戰(zhàn)略理念 4： 通過(guò)敵人來(lái)了解自己生產(chǎn)規(guī)模接近產(chǎn)品形式接近中間商零售商定位檔次相同價(jià)格接近銷(xiāo)售界面相同目標(biāo)顧客相同拓市努力 廣告促銷(xiāo) 市場(chǎng)推展 品牌戰(zhàn)略 程度相同人員推銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別模型 誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？q 生產(chǎn)規(guī)模越接近者，就越有可能成為最主要的競(jìng)爭(zhēng)者 q 產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)者q 市場(chǎng)零售價(jià)格接近的產(chǎn)品，才會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品 q 定位檔次相同的產(chǎn)品，才會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品 q 銷(xiāo)售界面相同的企業(yè)，才會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)者 q 目標(biāo)顧客相同，就有可能是競(jìng)爭(zhēng)者 產(chǎn)品形式1. 使用價(jià)值2. 性能3. 名稱4. 生產(chǎn)工藝5. 包裝工藝戰(zhàn)略理念 5： 戰(zhàn)略制定必須推陳出新1. 顯示你的特殊性2. 理念和計(jì)劃的超前性3. 如果存在產(chǎn)業(yè)革命的希望，戰(zhàn)略的制定者必須拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) Nokia：從木材加工商轉(zhuǎn)型為通訊設(shè)備制造商4. 行業(yè)的基本信條并非真理5. 宜家公司： “顧客自助 ”的銷(xiāo)售方式，低價(jià)位，標(biāo)準(zhǔn)組件戰(zhàn)略理念 6： 沒(méi)有一勞永逸的戰(zhàn)略早期失效 偶然失效 晚期失效0失 效 率 時(shí)間制約戰(zhàn)略的客觀因素：q 決策者的有限理性q 信息的不完備性q 環(huán)境條件的不確定性戰(zhàn)略的安全法則：q戰(zhàn)略是一個(gè)方向q其形成決不是線性的q尋求戰(zhàn)略和變化的完美平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 歡迎扶持，但不依賴扶持167。 等待外力扶持或其他企業(yè)發(fā)生失誤167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 使用盡可能多的技巧和工具，例如點(diǎn)名、小紙條、白板等等戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 想出盡可能多的主意167。 不要急于做出判斷167。 沒(méi)有正式的程序167。 操作細(xì)節(jié)淹沒(méi)了體系167。 缺乏藍(lán)圖勾劃167。 不要一個(gè)人干167。 創(chuàng)造性地思考167。 有意識(shí)地超越理解167。 個(gè)人思維方式的選擇?一分為二?對(duì)立統(tǒng)一?福兮、禍兮?三思而后行? 產(chǎn)品廣告策劃企業(yè)發(fā)展階段 —— 追求戰(zhàn)略戰(zhàn)略型企業(yè)n 產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)空白幾乎沒(méi)有n 主流產(chǎn)業(yè)相繼進(jìn)入成熟期n 戰(zhàn)略決定勝負(fù)生產(chǎn)型企業(yè)n短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代n 生產(chǎn)決定勝負(fù)市場(chǎng)型企業(yè)n 賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入賣(mài)方市場(chǎng)n 市場(chǎng)決定勝負(fù)追求戰(zhàn)略 —— （終極訴求）認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理 —— 三大主流學(xué)派Environment Serving OrganizationObject Strategy School Contending Strategy School 認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理 —— 結(jié)構(gòu)與流程觀戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略思維（靈魂）認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理 —— 組織層次觀中高層管理人員基層人員高層人員組織結(jié)構(gòu)金字塔戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理生產(chǎn)管理 社會(huì)發(fā)展策劃167。 策劃什么人的事？167。 是否需要策劃？167。 混合型戰(zhàn)略167。 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略167。 員工培訓(xùn)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略 “ 內(nèi)科醫(yī)生”外部交易型戰(zhàn)略 “ 外科醫(yī)生”管理辦法改革辦法戰(zhàn)略類(lèi)型（ III） —— 其他模型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)劃分167。 技術(shù)改造與創(chuàng)新244。合資合作內(nèi)部管理型戰(zhàn)略244。收購(gòu)與重組167。有錢(qián)賺，也投得 起，但沒(méi)有明白可靠的人做項(xiàng)目， 也不能干戰(zhàn)略類(lèi)型（ I） 競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略1. 持續(xù)投資能力2. 技術(shù)提升能力3. 全方位監(jiān)控能力4. 快速生產(chǎn)能力5. 成本控制能力1. 強(qiáng)大加工、營(yíng)銷(xiāo)能力2. 創(chuàng)造性能力3. 質(zhì)量和技術(shù)聲譽(yù)4. 傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)、獨(dú)特技能5. 銷(xiāo)售渠道高度配合q 由前面兩者各項(xiàng)綜合形成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類(lèi)型（ I） 競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略戰(zhàn)略比較差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)全產(chǎn)業(yè)范圍僅有特定細(xì)分市場(chǎng)獨(dú)特性地位 低成本地位戰(zhàn)略類(lèi)型（ II） 內(nèi)部戰(zhàn)略和外部戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略167。沒(méi)錢(qián)賺的項(xiàng)目不干（項(xiàng)目融資，金融服務(wù)，金融工具）再找到做項(xiàng)目的錢(qián)錢(qián)從哪來(lái)， 人往哪去？企業(yè)經(jīng)營(yíng)者企業(yè)適合干什么