【正文】 程 度 – 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 KPI的制定方式?根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對其進(jìn)行分解；?確定各部門的目標(biāo)完成計劃、確定各部門的預(yù)算；?在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的 KPI；部門經(jīng)理級干部 副總級干部適用人員：各副總?負(fù)責(zé)公司一個方面的工作?考核期間為一月?主要 KPI指標(biāo)：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理?負(fù)責(zé)管理一個部門的工作?考核期間為一月?主要 KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實際情況例舉例一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹 ”“價值 ”樹ROIC第二步：確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”第三步：將 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”影響巨大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”?對效益敏感性高?與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02舉例二第一步：開發(fā)業(yè)務(wù) “價值樹 ”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”每噸市場價 市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本 生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ” 舉例二潛在的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”在百種指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化 10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二 總裁?資本投資回報?銷售收入增長?利潤?……...經(jīng)營運(yùn)作付總裁?每噸產(chǎn)品總成本?每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)?……...經(jīng)銷付總裁?每噸產(chǎn)品價格?市場占有率?應(yīng)收款天數(shù)?……...工廠經(jīng)理?產(chǎn)出率?每噸產(chǎn)品電耗?生產(chǎn)能力利用率?……...月度 \季度1年度報告頻率每日第四步：確立 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”在未來三年重視資本投資回報率 (ROIC)達(dá)到 30%將經(jīng)營利潤率提高 4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高 6%銷售收入提高 30%生產(chǎn)成本降低 10%2023 2023 202326% 28% 30% 82% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率 2%每噸價格每年提高 5%市場占有率每年提高 2個百分點每噸電耗下降 30%說明性目標(biāo)每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃 溝通計劃 工作總結(jié) 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)? 收集取得KPI數(shù)據(jù)? 依照評分表評分? 由直接上級與員工進(jìn)行個別交流? 聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況? 由總 裁 主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排? 各部門按照下月度工作目標(biāo)與計劃開展工作? 由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進(jìn)行必要的溝通? 溝通獎懲結(jié)果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行 寫出分析結(jié)果 ，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是 KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應(yīng)調(diào)整KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標(biāo)計算而得出 —— CMO某月 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 實施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為 3分，為高業(yè)績者留有空間填寫 KPI評分表指 標(biāo) 權(quán) 重 資料來源 KPI評分表KPI綜合評分 得 分 目標(biāo)值 實際值姓 名 填表時間部門 / 公司 職 務(wù) 銷售收入 30萬 32萬 預(yù)算費(fèi)用 120萬 100萬 Ecampus 1萬 用戶數(shù)首頁訪問量 15萬 15萬 正面報道數(shù) 40 40 CMOXXX 市場部 2023年 X月 X日財務(wù)財務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部由直接上級與員工單獨進(jìn)行交流 (即本例中 ,由總裁與 CMO單獨進(jìn)行交流 )交流溝通程序：? CMO 匯報本月工作要點和下月工作目標(biāo)? CEO 與各經(jīng)理討論 KPI評分結(jié)果? CMO 就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題? 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的：參加者：時間：? 交流溝通初步的考核結(jié)果? 給 CMO提出意見和解釋問題的機(jī)會? CEO? CMO? 約半小時CEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè) 績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計劃參加者： 總裁與副總裁主持者： CEO會議時間： 23小時總裁會議議題：? 總結(jié)本月各部門的工作成果? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作 績效進(jìn)行全方面的總結(jié)? 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾? 制定下月 公司及部門的工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃交流溝通程序：? 直接上級向員工介紹下月工作計劃? 回答員工可能提出的問題? 雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達(dá)成共識目的：參加者：時間：? 下達(dá)下月工作計劃? 進(jìn)行必要的溝通?直接上級?下級? 約半小時KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的? 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預(yù)算取得各 KPI指標(biāo)的標(biāo)的工 作要 點 舉 例銷售收入： 30萬目標(biāo)： 每月提交報告? 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實際銷售額： 32萬實際： 經(jīng)常延遲 5天提交報告? 參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：KPI得分：2分? 將各項 KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分遠(yuǎn) 超 目 標(biāo)5超 過 目 標(biāo) 4達(dá) 到 目 標(biāo) 3遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo) 銷售收入 30 27例 1實際 : 32KPI得分 : +4=例 2 實際 : 29KPI得分 : =可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例 1 實際 :介于 5分和 4分之間KPI得分 :例 2 實際 :介于 2分和 1分之間KPI得分 :評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費(fèi)用超出 ?20%未完成年初開發(fā)計劃或費(fèi)用超出 ?20%遠(yuǎn) 超 目 標(biāo)5超 過 目 標(biāo) 4達(dá) 到 目 標(biāo) 3遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI評分時可以盡量進(jìn)行折算KPI指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶用下 屬被考核人上 級相關(guān)部門：滿意度綜合評價? 示例北京李寧 KPI指 標(biāo) 體系 某上市公司 KPI體系 .doc第五節(jié) 平衡計分卡? 由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值 4目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向4支持持續(xù)完善4提供對員工的激勵4目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工o短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值o制定目標(biāo)值的依據(jù) 4 短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。對于個人職責(zé)，同樣需要進(jìn)行甄選，選取重要的指標(biāo)進(jìn)行考核。同樣采用成功關(guān)鍵因素法來確定部門級一般績效指標(biāo)，其方法與企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立方法基本相似，只是分析對象變成了部門。 （圖 25）? （ 4）得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表（見書上表 2—2）圖 23利潤與成長 技術(shù)支持 優(yōu)秀制造人力資源 客戶服務(wù) 市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域的確定圖 24利潤與成長 技術(shù)支持 優(yōu)秀制造人力資源 客戶服務(wù) 市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵績效要素的確定利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)的地位國產(chǎn)化質(zhì)量控制成本交貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)員工滿意度員工開發(fā)圖 25市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定質(zhì)量控制成 本交 貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性準(zhǔn)時交貨率來料批通過率次品廢品減少率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率目標(biāo)市場占有率銷售增長率銷售計劃完成率貸款回收率業(yè)務(wù)拓展效率部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)、個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定? 對部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解通常有兩條主線：一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；二是按主要流程分解。（圖 23）? （ 2）確定關(guān)鍵績效要素。這三個層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。（ 4）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。（ 2）關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。第五步 評價與提高。第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。標(biāo)桿管理的實施? 標(biāo)桿活動的五個階段（ 1）計劃（ 2）分析（ 3）整合（ 4）行動（ 5）完成? 標(biāo)桿管理的五個實施步驟第一步 確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。標(biāo)桿管理? 標(biāo)桿管理的類型1? 內(nèi)部標(biāo)桿管理2? 競爭標(biāo)桿管理3? 職能標(biāo)桿管理4? 流程標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的作用? 首先，標(biāo)桿管理是一種績效管理工具? 其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。 為了保證這些成果評估的連續(xù)性，在執(zhí)行期間人員調(diào)動時，要將它作為參考資料交給新單位的上級，而繼任者要認(rèn)真對待前任者交代的有關(guān)目標(biāo)及達(dá)到的程度，以重新制定自己的目標(biāo)。 每一個目標(biāo)都要按照 “達(dá)到程度 ”和 “難度 ”、 “努力程度 ”三個要素評估，再加上修正值。一位有成效的上級干部會針對某個問題對下級說： “我是這樣想的，你的意見如何？ ”這樣，下級人員在回答問題時就能自覺地說出問題之所以然。下級把必需事項記入目標(biāo)卡片后，提交上級。 “同樣，對于員工，東芝公司認(rèn)為，有了目標(biāo)和權(quán)限，員工就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，就能充分發(fā)揮自己的判斷能力、決斷能力、和創(chuàng)造能力，就能對自己不足之處主動積極地進(jìn)行自我提高，力爭達(dá)到自己的目標(biāo)。而員工在執(zhí)行公司方針的時候，一方面要對照目標(biāo)檢查自己的行為，另一方面要依靠自己的判斷來充分行駛下放給自己的權(quán)限，努力達(dá)到目標(biāo)，實現(xiàn)自我控制。 為了詳盡地說明這一過程，東芝公司的常務(wù)董事名取政造曾進(jìn)一步闡述說： “目標(biāo)制定與成果評定要同時進(jìn)行，其程序可以制成進(jìn)度表，從上一期最后一個月的 15日止，跨月份實施，各個部門可以規(guī)定從事業(yè)部長到基層員工各個階層的日期，力求做到有組織的展開。（ 2）目標(biāo)的制定期限雖以半年為準(zhǔn)，但根據(jù)目標(biāo)的性質(zhì)可長（如研制目標(biāo)為一年）可短（如設(shè)計目標(biāo)為三個月）。制訂目標(biāo) 東芝公司在制定目標(biāo)時，將員工目標(biāo)放入企業(yè)目標(biāo)體系中統(tǒng)一考慮。? 具體而言，東芝公司的目標(biāo)管理分為 “ 制定目標(biāo) 下放權(quán)限 評估階段 ” 。目標(biāo)管理的實施目標(biāo)