【正文】 ? 信息靈通 ? 愿意授權(quán) ? 靈活運用權(quán)力 ? 情商較高 ： ? 自我認知 ? 自我管理 ? 激勵 ? 同情 ? 社交技巧 成功戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的幾項關(guān)鍵特質(zhì) : 58 ? 對于有效地制定和實施戰(zhàn)略的企業(yè)來說，高層經(jīng)理人是一種重要資源。 ? 有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)需要董事會構(gòu)建合適的高層管理者團隊和選擇合適的 CEO。 ? 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)包括公司的董事會與高層管理者。 IBM 的啟示 :沒有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)，任何處在危機中的企業(yè)很難實現(xiàn)振興。 ? 各部門競爭公司資源。 ? 各部門相對獨立，有獨立的財務(wù)目標。 ? 財務(wù)和審計在公司總部中是最重要的職能，統(tǒng)一管理現(xiàn)金流和保證來自各部門業(yè)績數(shù)據(jù)的準確性。 競爭形式是強調(diào)對公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競爭而實行控制的一種組織結(jié)構(gòu)。 48 (3)運用競爭形式實施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 實施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司通過高效的內(nèi)部資本分配或業(yè)務(wù)重組 ﹑ 收購和剝離來尋求創(chuàng)造價值。 ? 每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部有自己的預(yù)算，促進內(nèi)部的整合。 46 實施相關(guān)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) 總裁 公司研究和開發(fā)部 公司營銷 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司人力資源 公司財務(wù)部 公司總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 部門 部門 部門 部門 部門 部門 部門 部門 部門 47 說明 ? 在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中各部門的結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一的，而在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之間是獨立的。 43 相關(guān)制約戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) 總裁 行政事物 法律事務(wù) 研發(fā) 人力資源 營銷 財務(wù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品部 產(chǎn)品部 產(chǎn)品部 產(chǎn)品部 產(chǎn)品部 公司總部 44 說明 ? 結(jié)構(gòu)統(tǒng)一的機構(gòu)可以建立各部門間的密切聯(lián)系 ? 公司辦公室強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、人力資源管理來促進各部門間的合作 ? 研究和開發(fā)一般是集中的 ? 員工報酬除與部門業(yè)績有關(guān)部門外，還與公司總體表現(xiàn)有關(guān) ? 強調(diào)合作共享的企業(yè)文化。 合作形式是一種運用多種綜合策略和水平的人力資源實踐，以在公司多部門之間培養(yǎng)合作和整合的結(jié)構(gòu)。 (3)組織結(jié)構(gòu)與集中化戰(zhàn)略的匹配 41 2. 組織結(jié)構(gòu)與公司層戰(zhàn)略的匹配 多部門結(jié)構(gòu)的有效運用有助于實施公司層戰(zhàn)略 (多元化 )。 如果由于成功實施集中化而達到銷售增長 ，使得企業(yè)必須從簡單結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化到職能型結(jié)構(gòu) 。 由于變化很快 ， 如果組織是正規(guī)化的 ， 那么差別化戰(zhàn)略的實施就會受阻 。 說明 37 實施差異化戰(zhàn)略 ， 分散決策權(quán)是最重要的 。 ? 正規(guī)化程序帶來低成本文化。 ? 強調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化，而非新產(chǎn)品的研究和開發(fā)。 當以單一業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略所具有的獨有特性為基礎(chǔ)，來對職能制結(jié)構(gòu)的特點做某些改變時，成本領(lǐng)先及差異化等戰(zhàn)略就能得到有效的實施。 32 與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容 ? 正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢 ,設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式； ? 通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分 ﹑ 相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當?shù)墓芾矸椒ㄅc手段 ,確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)； ? 為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才 ,保證戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。 ? 3．相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建（ 19972023）風(fēng)扇、空調(diào)、電飯煲、空調(diào)電機、飲水機。 ? 只有企業(yè)所選的結(jié)構(gòu)與所制定的戰(zhàn)略相適應(yīng)時 ， 戰(zhàn)略競爭力才能持續(xù)下去 。只有當他們的利益都得到至少的滿足 ,公司的長期戰(zhàn)略目標才能得到保證。 25 有效的公司治理機制 ? 有效的公司治理機制應(yīng)保證為所有的公司相關(guān)利益者服務(wù)。實際上，公司戰(zhàn)略決策對公司長期業(yè)績的影響要大于對公司近期業(yè)績的影響。 24 高層經(jīng)理人報酬機制復(fù)雜性的原因 ? 高層經(jīng)理所做的戰(zhàn)略決策通常非常復(fù)雜并無規(guī)律性，所以 ,僅僅通過對其的直接監(jiān)控并不適合于判斷他們決策的質(zhì)量。身股負盈不負虧。銀股和身股同股同利，但性質(zhì)不同。 23 晉商的身股制 ? 對大掌柜、二掌柜等經(jīng)營管理人員和業(yè)務(wù)人員給予股份。 ? 股票期權(quán)是將管理者的業(yè)績與其公司股票的表現(xiàn)聯(lián)系起來的一種機制。 ? 過多的外部董事也會帶來一些問題。 19 董事會成員的類型 內(nèi)部董事 由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理擔任 相關(guān)外部董事 由不參與公司日常經(jīng)營但與公司有一定聯(lián)系的個人擔任 . 獨立 (外部 )董事 由完全與公司經(jīng)營活動無關(guān)的個人擔任 20 獨立董事 ? 擁有大比例內(nèi)部董事的董事會往往會缺乏對經(jīng)營層行為強有力的控制和監(jiān)督。 ? 公司法授予董事會以廣泛的權(quán)力，包括指導(dǎo)企業(yè)行為 ﹑ 獎懲經(jīng)理人及保護股東的權(quán)益。 ? 但中國很多公司國有股“一股獨大” ,使對企業(yè)的監(jiān)督形同虛設(shè)。 股東大會 (最高權(quán)力機構(gòu) ) 經(jīng)理層 (執(zhí)行機構(gòu) ) 董事會 (決策機構(gòu) ) 監(jiān)事會 (監(jiān)督機構(gòu) ) 17 所有權(quán)集中 ? 所有權(quán)集中是由公司大股東的數(shù)量和他們所擁有的股份比例來決定的。外部治理所依托的約束力量主要來源于產(chǎn)品市場的競爭壓力，以及經(jīng)理人市場 ﹑ 資本市場和公司控制權(quán)市場的威脅等。 15 （二）公司治理機制 ? 內(nèi)部治理機制，通常由股東會 ﹑ 監(jiān)事會 ﹑ 董事會和經(jīng)理層組成，它們依據(jù)法律賦予的權(quán) ﹑ 責(zé)﹑ 利相互分工并相互制衡。然而建立和實施治理機制必然會產(chǎn)生成本。 管理者在企業(yè)利益的托詞下 , 暗中尋求個人利益。當一個或多個人 (主權(quán)人 )為實施某種服務(wù)而雇用另一人或多人 (代理人 )為代為決策者時，也就是說當一方將決策的責(zé)任授權(quán)給另一方，并對另一方提供相應(yīng)的報酬時，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，經(jīng)理人應(yīng)能確定企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標，并制定和實施戰(zhàn)略措施來實現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標。 11 兩權(quán)分離的產(chǎn)物 :職業(yè)經(jīng)理