【正文】 ? 其他數(shù)據(jù) ? 沃爾瑪?shù)耐馓?hào)： A Learning Company(不斷學(xué)習(xí)的公司） ? 四種零售業(yè)態(tài)的效果。 ? 凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的%，沃爾瑪則只占到 %。最近，沃爾瑪選擇 IBM為供應(yīng)商建立基于 Web的 EDI系統(tǒng)。 ? 沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。 沃爾瑪如何實(shí)施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？ ? 80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。 公司總部下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保在任何需要的時(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)間飛到前臺(tái)，上崗收銀。 例如：中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個(gè)月。 公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。s number one? The Customer! Always! n 總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。 n The WalMart Cheer： Give me a W! Give me an A! Give me an L!Give me a Squiggly! Give me an M! Give me an A! Give me an R! Give me a T! What39。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠(chéng)懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。 沃爾瑪如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略？ ? 人力資源政策的基點(diǎn)： “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。 ? 不斷開發(fā)公司自有品牌。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻保持其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在地點(diǎn)上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約 150個(gè)左右的分店的策略。因此，近幾年，多數(shù)人看到的是一個(gè)并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜。當(dāng)時(shí)有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。每周檢查的工廠超過 200家。 Video Games ：投資超過 300萬美元來培訓(xùn)顧客使用視頻產(chǎn)品的分級(jí)系統(tǒng)；限制商品向 17歲以下青少年銷售。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積 12023多平方米，有近 400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá) 17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約 150個(gè)停車位。在 1989年，沃瑪特成了第一個(gè)主要的發(fā)起環(huán)保運(yùn)動(dòng)的零售商。 ? 沃爾瑪注重公眾形象 例 “買美國(guó)商品”政策； 廣告語：“在任何時(shí)候我們都要盡可能地購銷美國(guó)的產(chǎn)品，相信你們也同樣能做到。廣告語：“我們的商店就是你們的商店。 （ 3）山姆會(huì)員店 membersonly warehouse club 起始時(shí)間： 1983； 110,000—— 130,000平方英尺；店員 125人； 4,000種不同商品 名義會(huì)員費(fèi) (30美元 /年，商行； 35美元 /年，個(gè)人）可以以最優(yōu)的價(jià)格買到一般不可取代的商品。 商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優(yōu)質(zhì)商品。而沃爾瑪總是選擇幾個(gè)地理區(qū)域的結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)張，在進(jìn)入新的領(lǐng)域之前，盡量地滿足已有的各個(gè)市場(chǎng)的需求。 “農(nóng)村包圍城市”。從供貨商手里找錢，如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均 45天付款，而沃爾瑪僅為平均 29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過來對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績(jī)。因此，沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。 ? 根據(jù)市場(chǎng)選擇商品。 沃爾瑪如何實(shí)施“核心能力”？ 注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 ? 沃爾瑪通過建立忠誠(chéng)來戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ? 雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。 例：不斷探索新零售模式，以適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的需求。最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨 (1969年 )，最早使用條形碼 (1980年 )，最早采用 EDI(1985年 )，最早使用無線掃描槍 (1988年 )。 ? 在銷售食品時(shí)從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià) 30％ 銷售 ， 保質(zhì)期到這當(dāng)天上午 10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀 。指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。一次購物滿 2023元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價(jià)的費(fèi)用。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。顧客可以一個(gè)月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款?！? ? “請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙。 沃爾瑪如何實(shí)施“核心能力”？ 顧客滿意 ? “第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條。 進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。 山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。 六種形式的配送中心 “干貨”配送中心。 在國(guó)內(nèi)共有近3萬個(gè)大型集裝箱掛車， 5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地作業(yè)。第一間配送中心于 1970年建立，占地 6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給４個(gè)州的 32間商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的 40％。來自全國(guó)各地經(jīng)理級(jí)以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但沒有星級(jí)。 例：現(xiàn)任董事長(zhǎng)的辦公室只有 12平方米左右而且陳設(shè)十分簡(jiǎn)單，公司總裁辦公室也不到 20平方米。 ? 采取獨(dú)特的省錢之道降低費(fèi)用。 職能戰(zhàn)略 —— 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 —— 運(yùn)作戰(zhàn)略 —— 人力資源戰(zhàn)略 —— 研究開發(fā)戰(zhàn)略 —— 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 ?背景資料介紹 ?沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定 ?沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施 ?沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果 ?沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析 ?策略與建議 沃爾瑪如何實(shí)施“核心能力”？ 薄利多銷 ? EDLP， Rollback， Special Buy ? 繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨。 沃爾瑪采用拉動(dòng)式供應(yīng)鏈，以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力。以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級(jí)推向顧客。 薄利多銷； 顧客滿意； 不斷創(chuàng)新，追求卓越； 尊重個(gè)人； 注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 ； 薄利多銷 ? 定位在中低收入群； ? “只賺可賺利潤(rùn)的一半，用另一半吸引多出 3倍的顧客”的經(jīng)營(yíng)理念 。 零售業(yè)對(duì)美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)率高達(dá) 23％。 投資低 價(jià)格策略 借規(guī)模經(jīng)濟(jì) 降低價(jià)格 保持收益 和持續(xù)優(yōu)勢(shì) 維持市場(chǎng) 占有率 成本 領(lǐng)先 戰(zhàn)略的良性循環(huán) 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定 ? 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 方向戰(zhàn)略 ? 職能戰(zhàn)略 ●收縮 出售 /剝離 扭轉(zhuǎn) 俘虜公司 破產(chǎn) /清算 ●成長(zhǎng) 集中 縱向成長(zhǎng) 橫向成長(zhǎng) 多元化 同心 離心 ●穩(wěn)定 暫停 /謹(jǐn)慎前進(jìn) 無變 利潤(rùn) 公司方向戰(zhàn)略 方向戰(zhàn)略 —— 集中于一個(gè)產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 美國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的歷史機(jī)遇 ： 20世紀(jì) 50年代的制造業(yè)雄霸天下； 90年代的服務(wù)業(yè)獨(dú)占鰲頭； 19551995年《財(cái)富》全美 500強(qiáng)是制造業(yè)一統(tǒng)天下，根本沒有服務(wù)業(yè)公司的影子。 ?背景資料介紹 ?沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定 ?沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施 ?沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果 ?沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析 ?策略與建議