戰(zhàn)略實施-文庫吧資料
2025-01-08 13:32本頁面
【正文】 ?任何一個企業(yè)都有自己特定的文化 ?一般而言，公司文化的基礎是社會文化。 ? 企業(yè)文化 ——指一個企業(yè)的價值觀、信念 和傳統(tǒng)， 由此體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營風格、行為準則以及企業(yè)內部的工作氛圍。高級經(jīng)理人員受雇于董事會 ,組成在董事會領導下的執(zhí)行機構 ,在董事會的授權范圍內經(jīng)營企業(yè) . 8 公司治理結構 ? 公司治理結構是利益相關者之間的一種關系 ,用以決定 與控制組織的戰(zhàn)略方向和績效 . ? 公司治理結構關系到找出有效制定戰(zhàn)略決策的各種方法 . ? 在公司內部建立所有者及高層管理人員之間的制度 . 9 所有權與經(jīng)營權分離 ?現(xiàn)代企業(yè)的基礎 ?股東購買股票 ,成為享有剩余索取權和剩余控制權者 ?股東通過多元化證券組合達到有效分散風險 ?職業(yè)經(jīng)理通過契約提供決策服務 ?股東承擔風險 ?職業(yè)經(jīng)理制定戰(zhàn)略與決策 10 代理關系 股東 (委托人 ) 企業(yè)所有者 經(jīng)理 (代理人 ) 決策者 代理關系 風險承擔專家 (委托人 ) 管理決策專家 (代理人 ) 雇請 建立 11 公司治理失靈 ?當公司所有者的利益和公司管理人員的利益之間存在沖突時 。戰(zhàn)略實施 ? 概述 ? 建立有能力的組織 ? 企業(yè)文化 ? 戰(zhàn)略領導 1 經(jīng)營性戰(zhàn)略與變革性戰(zhàn)略都能取得成功！ ?制定戰(zhàn)略難，戰(zhàn)略實施更難 ?戰(zhàn)略是高明的，但你能付諸實施嗎？ 2 ● 漸進性變化 ——由經(jīng)營性戰(zhàn)略實現(xiàn)（曲線上的變化） ● 變革性變化 ——由變革性戰(zhàn)略實現(xiàn)（由曲線 1進入曲線 2） 組織績效 均衡曲線 1 均衡曲線 2 時間 企業(yè)進步取決于兩類變化 戰(zhàn)略實施要實現(xiàn) 期望的變化 ,而且要追求時間上、速度上和系統(tǒng)運作上的有效性 3 戰(zhàn)略實施 控制不力 ?控制的類型 ——開式控制 ——閉式 (反饋 )控制 ——前饋控制 ?評價系統(tǒng) ?反應遲鈍 整體化考慮不周 ?7S結構 ?職能部門的實際問題 ?職能部門間的協(xié)調 組織對戰(zhàn)略的不適應 ?結構不適應 ?人事任命不恰當 ?員工不理解 ?新的企業(yè)文化未形成 資源分配不恰當 ?資金分配 ?人員分配 戰(zhàn)略方案的選擇欠周詳 ?方案的科學性 ——可操作性 ?實施計劃的制訂 ——計劃類型的選擇 ——計劃的時間跨度 ——計劃的質量 新戰(zhàn)略遇到的阻力 ?利益的轉移，不接受 新戰(zhàn)略 ?原有戰(zhàn)略的慣性 ?時間 影響戰(zhàn)略實施的因素 4 ? 戰(zhàn)略實施過程執(zhí)行者 ——從 CEO至基層經(jīng)理整個群體 ? 溝通，使各執(zhí)行者透徹明白戰(zhàn)略使命和目標 ? 實施過程的決策更講求藝術，并以實際情況出發(fā)采取行動 ? 是全體員工在實施戰(zhàn)略，而不是公司（領導）在實施戰(zhàn)略 ? 領導者的角色可以多種多樣 ※ 臺前 /幕后 ※ 直接命令 /授權下屬 ※ 介入執(zhí)行 /教導別人執(zhí)行 戰(zhàn)略實施過程的基本特點 ? 7S結構 5 ? 建立一個有能力的組織 ? 資源配置 ? 建立支持戰(zhàn)略的策略和操作程序 ? 開展最佳作業(yè)實踐 ? 建立支持系統(tǒng) ? 報酬、激勵與員工的工作業(yè)績掛鉤 ? 建立支持戰(zhàn)略的環(huán)境氣氛和相應的公司文化 ? 戰(zhàn)略領導 戰(zhàn)略實施的主要任務 6 組織的能力主要體現(xiàn)在： ?公司治理結構 ?組織結構與戰(zhàn)略相匹配 ?關鍵崗位上的人選 ?技能 ,核心能力 ,管理訣竅和核心競爭力的開發(fā) 建立有能力的組織 7 公司治理結構 公司治理結構 ,是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結構 .在這種結構中 ,上述三者之間形成一定的制衡關系 .通過這一結構 ,所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管 。公司董事會是公司的最高決策機構 ,擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲以及解雇權 。 ?委托人監(jiān)督代理人行動是否適當時存在困難或成本代價太高 . 12 代理人的不當行為 ? 使公司成長而非收益最大化 ? 管理者規(guī)避風險 ? 管理人員構筑個人壁壘 ,結合自己的技術專長實現(xiàn)擴張 ? 謀求自身財富 ,不是實現(xiàn)股東價值最大化 ? 過高估計個人能力 ? …… 13 經(jīng)理與股東的風險與多元化 S M A B 主導業(yè)務 相關業(yè)務 無關相關業(yè)務 無關業(yè)務 風險大小 股東業(yè)務風險曲線 管理人員 風險曲線 多元化的水平 14 代 理 理 論 委托人可以通過監(jiān)督行為來評價經(jīng)理人員
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