【正文】 poratelevel Strategy））全球化戰(zhàn)略國際本土化跨國戰(zhàn)略高高低低全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求 公司層國際化戰(zhàn)略 國際本土化戰(zhàn)略國際本土化戰(zhàn)略 （（ Multidomestic Strategy）） 將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本地化的產(chǎn)品。Acquisition and Restructuring Strategies 購并（購并（ Acquisition）） 例：例：① 兩大藥廠 Smith Kline Beecham與 Glaxo Wale合并② 2023年 1月 11日， AOL與 Time Warner(1830億美元合并 ) 戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展購并購并合作合作 緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展 市場發(fā)展市場發(fā)展 同心多元化同心多元化 復(fù)合多元化復(fù)合多元化 其他其他 成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 差異化差異化 集中一點集中一點一般性戰(zhàn)略 行動方案 實現(xiàn)方法戰(zhàn)略架構(gòu)體系圖： 兼并兼并 優(yōu)點：優(yōu)點：① 通過兼并，企業(yè)可以迅速打入一個新的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域；② 企業(yè)在缺乏內(nèi)部發(fā)展所需的技術(shù)或資源條件時，可以采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開發(fā)力量或某種特殊生產(chǎn)系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競爭實力；③ 在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會使企業(yè)獲益（例如將一家正在進行清算的企業(yè)買下來可能很合算）；④ 外部環(huán)境會導(dǎo)致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略；⑤ 兼并可以使企業(yè)帶來成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢。Competitive Actions 影響企業(yè)相互競爭因素影響企業(yè)相互競爭因素企業(yè)的相對規(guī)模（ Relative Size of Firm）實施競爭性行為及采取競爭性反映的速度（ Speed of Competitive Actions and Competitive Responses）創(chuàng)新能力（ Innovation）企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量（ Quality） 競爭后果可持續(xù)性競爭后果可持續(xù)性 影響企業(yè)相互競爭因素影響企業(yè)相互競爭因素公司規(guī)模公司規(guī)模速度速度創(chuàng)新創(chuàng)新質(zhì)量質(zhì)量競爭性行為競爭性行為及其后果的及其后果的可持續(xù)性可持續(xù)性+（進入的次序）（規(guī)章制度）+（市場影響力）+（全面質(zhì)量管理）+（市場領(lǐng)導(dǎo)的地位）* 正負號說明其對競爭力表現(xiàn)的影響 公司間競爭結(jié)果公司間競爭結(jié)果 短期市場中競爭短期市場中競爭 （ Competing in FastCycle Market）Outes of Interfirm Rivalry上市期上市期收獲期收獲期反擊期反擊期0 5 10持久性競爭優(yōu)勢變化曲線上市期上市期收獲期收獲期反擊期反擊期0通過獲得臨時性競爭優(yōu)勢來創(chuàng)造創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢5 1510此處可看出：公此處可看出：公司已經(jīng)獲得了第司已經(jīng)獲得了第二個競爭優(yōu)勢二個競爭優(yōu)勢時間：年時間：年 公司間競爭結(jié)果公司間競爭結(jié)果 競爭原動力及行業(yè)演變結(jié)果競爭原動力及行業(yè)演變結(jié)果 (Competitive Dynamics and Industry Evolution Outes)關(guān)鍵任務(wù) 關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)發(fā)掘利用開發(fā)的市場縫隙（盲點）以及競爭不確定性創(chuàng)業(yè)行為利用好生產(chǎn)的諸項因素以增長為導(dǎo)向的行為市場影響力量行為利用市場地位萌發(fā)期 成熟期成長期 時間建立在行為基礎(chǔ)上的行業(yè)生命周期模型： 思考題思考題 企業(yè)的競爭原動力來自何處？當一個公司發(fā)現(xiàn)它正面對著一個占據(jù)優(yōu)勢的競爭者時，應(yīng)該考慮采取什么策略來加強本省的地位并于這個強勢競爭者抗衡？ 請結(jié)合你本身的經(jīng)驗或?qū)嵗f明你的觀點。跟進者： 對先行者做出競爭反映的企業(yè)，可以使模仿先行者（ Imitation）或消除先行者影響。 Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.Competitive dynamics and Rivalry 企業(yè)之間競爭對抗模型企業(yè)之間競爭對抗模型 (Model of Interfirm Rivalry) 競爭的原動力和對抗競爭的原動力和對抗 知 曉 動 機競爭性行為競爭性行為的驅(qū)動力的驅(qū)動力 市場共性 資源相似性對手分析對手分析 供給的可能性 先行者 的優(yōu)勢? 反映的可能性? 競爭性行 為的類型? 名望? 市場依賴 度? 資源的可 獲得性公司競爭對抗：公司競爭對抗：行動和反應(yīng)行動和反應(yīng) 相對規(guī)模 速度 創(chuàng)新 質(zhì)量行動和反行動和反應(yīng)的能力應(yīng)的能力 競爭性市場類型 長周期 標準周期 短周期 競爭結(jié)果 持久性競爭優(yōu)勢 暫時性競爭優(yōu)勢 演化結(jié)果 企業(yè)家精神 以成長為導(dǎo)向 依靠市場力量公司之間競公司之間競爭對抗的后果爭對抗的后果反饋反饋 競爭性行為競爭性行為定義：定義： 為公司為了贏得市場優(yōu)勢而采取的競爭性措施。 競爭原動力競爭原動力 定義：定義： 來自于在特定的行業(yè)中，由于企業(yè)相互之間一系列的競爭性行為以及所引發(fā)的競爭性反應(yīng)。 戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 職責(zé)職責(zé) 公司戰(zhàn)略 公司高層管理 事務(wù)戰(zhàn)略 SBU高層管理 職能管理 職能管理公司總部SBU1 SBU2 SBU3生產(chǎn) 發(fā)展與研究 金融 市場 人事 分配 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（ BusinessLevel Strategy）） 波特的一般戰(zhàn)略（波特的一般戰(zhàn)略（ Generic Strategy）） 戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略全全行行業(yè)業(yè)部部分分市市場場戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略優(yōu)勢獨特性獨特性 低成本地位低成本地位Porter三種一般戰(zhàn)略關(guān)系圖 戰(zhàn)略層次成本成本 領(lǐng)領(lǐng) 先先 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 差異化差異化 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 集中一點集中一點 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略產(chǎn)產(chǎn) 品差異化品差異化 低（主要來自價格）高（主要來自特殊性）由低到高（價格或特殊性）市市 場細場細 分化分化 低（大市 場 ）高（眾多 細 分市 場 ）低（一個或一些 細 分市 場 ）特殊特殊 競競 爭力爭力 制造及物料管理 研究開 發(fā) 、 銷 售等 任何的特殊 競 爭力 一般戰(zhàn)略的組合一般戰(zhàn)略的組合 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 實施條件實施條件經(jīng)驗曲線（經(jīng)驗曲線（ Experience Curve））規(guī)模經(jīng)濟（規(guī)模經(jīng)濟（ Economic of Scale））專業(yè)化（專業(yè)化（ Specialization））（（ Cost Leadership Strategy））高額收益更新裝備高市場占有率低成本良性循環(huán) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線（（ Experience Curve 。一種戰(zhàn)略能力是是否否 能力是否滿足持久 性競爭優(yōu)勢的標準？ 作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力 資源，能力及核心競爭力 持久性競爭優(yōu)勢結(jié)合持久性競爭優(yōu)勢結(jié)合 （（ Sustainable Competitive Advantage）） 資源，能力及核心競爭力業(yè)績評價低于平均的匯報資源和能力是有價值的嗎？ 競爭后果資源和能力是不可替代的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是稀有的嗎？否否否否否 競爭無優(yōu)勢否否 是 /否是是是是是 是是是 /否 暫時性的競爭優(yōu)勢競爭對等 平均回報平均回報至高于平均回報持久性的競爭優(yōu)勢 高于平均回報持久性競爭優(yōu)勢四種標準結(jié)合的結(jié)果： 競爭優(yōu)勢框架競爭優(yōu)勢框架 資源，能力及核心競爭力相對于競爭對手的差異化定位相對于競爭對手的成本定位相對于競爭對手創(chuàng)造的價值產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)公司的盈利性競爭優(yōu)勢框架 價值鏈分析（價值鏈分析（ Value Chain Analysis）） 波特波特 Value Chain Analysis圖圖公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤支持行為基 本 行 為營銷和銷售服務(wù)流出物流運作流入物流 思考題思考題 你如何理解企業(yè)能力（ Capabilities）、企業(yè)的資源和能力是如何轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的？ 要使組織能對戰(zhàn)略的優(yōu)勢基礎(chǔ)起作用，這個企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有哪些？ 第二部分第二部分 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 形形 成成第四講第四講 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目標本講學(xué)習(xí)目標定義戰(zhàn)略并解釋業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略；定義戰(zhàn)略并解釋業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略；描述公司在應(yīng)該分析哪些顧客、分析什么、怎么分析時描述公司在應(yīng)該分析哪些顧客、分析什么、怎么分析時應(yīng)考慮的問題；應(yīng)考慮的問題；定義成本領(lǐng)先于差異化戰(zhàn)略的整合，并討論它在定義成本領(lǐng)先于差異化戰(zhàn)略的整合，并討論它在 21世紀世紀競爭中日益增強的重要性；競爭中日益增強的重要性；描述利用成本領(lǐng)先、差異化、集中成本領(lǐng)先、集中差異描述利用成本領(lǐng)先、差異化、集中成本領(lǐng)先、集中差異化以及成本領(lǐng)先與差異化整合等戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢時所化以及成本領(lǐng)先與差異化整合等戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢時所必需的公司競爭力；必需的公司競爭力；解釋與這五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險。企業(yè)生產(chǎn)過程的投入來源能力能力216。外部分析： 企業(yè)確定可以會選擇做什么 （ What they might choose to do）內(nèi)部分析： 企業(yè)確定能做什么 （ What they can do） 內(nèi)部分析的重要性內(nèi)部分析的重要性 內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分資源資源? 有形資源有形資源? 無形資源無形資源能力能力核心競爭力核心競爭力戰(zhàn)略競戰(zhàn)略競爭能力爭能力競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力價值鏈分析價值鏈分析四種持久性競四種持久性競爭優(yōu)勢的標準爭優(yōu)勢的標準外包外包? 有價值的有價值的? 稀有的稀有的? 難于模仿的難于模仿的? 不可替代的不可替代的 內(nèi)部分析的重要性內(nèi)部分析的重要性 企業(yè)內(nèi)部條件分析的步驟與方法可以用職能法、價值鏈法和資源法確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價方法：加乘評比法、歷史業(yè)績比較法、財務(wù)比率分析法、競爭對手比較法、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法、戰(zhàn)略要素評價矩陣法、 SWOT分析法確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素依據(jù)戰(zhàn)略要素評價結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素企業(yè)內(nèi)部條件分析步驟不確定性：不確定性： 與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競爭者的行為以及客戶的偏好相關(guān)組織間的沖突：組織間的沖突： 發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間復(fù)雜性：復(fù)雜性： 與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對環(huán)境的理解條條件件 影響資源能力及核心競爭力決策的條件影響資源能力及核心競爭力決策的條件 內(nèi)部分析的重要性 資源，能力及核心競爭力資源，能力及核心競爭力 資源（資源（ Resources）） 有形資源 （ Tangible Resources）– 財物資源（ Financial Resources）– 組織資源（ Organisational Resources）– 實物資源（ Physical Resources）– 技術(shù)資源（ Technological Resources） 資源，能力及核心競爭力 資源（資源（ Resources）） 無形資源 人力資源（ Human resources） 創(chuàng)新資源