戰(zhàn)略管理公司層戰(zhàn)略聯(lián)盟并購戰(zhàn)略實(shí)施-文庫吧資料
2025-01-08 03:53本頁面
【正文】 （授權(quán)經(jīng)營） 三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。 并購原因 與并購浪潮 ? 高效率地實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 ? 降低進(jìn)入壁壘和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn) ? 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)的協(xié)同效益 ? 加強(qiáng)對市場的控制能力 ? 增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭能力 ? 獲取價(jià)值被低估的公司 ? 避稅 并購中存在的問題 ? 整合的困難 ? 對收購對象的評估不夠充分 ? 巨額或超正常水平的債務(wù) ? 難以形成協(xié)同與合力 ? 過分多元化 ? 經(jīng)理們過度關(guān)注收購 ? 公司過分龐大 并購后的整合 ? 戰(zhàn)略整合 ? 業(yè)務(wù)整合 ? 制度整合 ? 組織整合 ? 人力資源整合 ? 文化整合 第十章 戰(zhàn)略實(shí)施 主要內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略實(shí)施框架 ? 戰(zhàn)略實(shí)施與公司治理 ? 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 ? 戰(zhàn)略實(shí)施與變革 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 行動(dòng)之前配置資源 行動(dòng)中配置資源 注重效能 注重效率 思維過程 行動(dòng)過程 知覺與分析技能 激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)技能 對幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào) 對眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略實(shí)施的構(gòu)成要素 ? 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和重新安排人員 ? 強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)與指揮 ? 制定相應(yīng)的計(jì)劃與預(yù)算 ? 形成良好的激勵(lì)與約束機(jī)制 ? 完善企業(yè)文化 ? 建立控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ? 指揮型 – 特征：重視戰(zhàn)略制定，發(fā)布命令，強(qiáng)制執(zhí)行型 – 局限：下屬缺少執(zhí)行動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略 ? 變革型 – 特征：重視戰(zhàn)略實(shí)施，重視執(zhí)行中的變革，較困難復(fù)雜戰(zhàn)略 – 局限：自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性 ? 合作型 – 特征：重視戰(zhàn)略制定與實(shí)施責(zé)任的分擔(dān)與共識 – 局限：戰(zhàn)略制定的折衷化，合理性降低；討論時(shí)間長；基層積極性與創(chuàng)造性仍未能充分發(fā)揮； ? 文化型 – 特征：借助文化達(dá)成戰(zhàn)略的一致與共識 – 局限：員工素質(zhì)要求高，可能犧牲戰(zhàn)略的靈活性； ? 增長型 – 特征：重視對員工創(chuàng)造性和積極性的激勵(lì)，自下而上的推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行；各單位擁有比較大的戰(zhàn)略決定權(quán)。 – 不參與結(jié)盟的公司將出于不利地位 ? 降低風(fēng)險(xiǎn) – 如共同研發(fā)等 聯(lián)盟成功的原則 ? 要選擇并確定合適的聯(lián)盟伙伴 – 相容：戰(zhàn)略、運(yùn)營、文化 – 能力匹配：市場實(shí)力、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、銷售網(wǎng)絡(luò)、核心競爭力、管理者能力等 – 承諾 ：承諾意識和退出難度 ? 建立信任平等的合作關(guān)系 ? 保持聯(lián)盟關(guān)系的彈性 ? 堅(jiān)持競爭的作用 ：競爭性合作 并購的類型 從并購雙方的股權(quán)狀況劃分 參股 控股 全面收購 從并購雙方所處的行業(yè)情況 橫向并購 縱向并購 混合并購 從并購的動(dòng)機(jī) 善意并購 惡意并購 從并購的融資方式劃分 杠桿收購 LBO 管理層收購MBO 兼并： 指通過現(xiàn)金、證券或其他形式購買其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體，并取得對這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征 ? 邊界模糊 – 模糊了企業(yè)與市場之間的邊界； – 不依賴于某一企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，不是內(nèi)部交易；也不完全依賴于市場的價(jià)格機(jī)制，不同于市場交易。 橫向一體化：中糧對糧油等食品產(chǎn)業(yè)比較熟悉，相關(guān)性程度高，因而較容易形成競爭優(yōu)勢；而對白酒和房地產(chǎn)不太熟悉，多元化相關(guān)程度不高，競爭優(yōu)勢不明顯 。 總體來看，主要是組合管理者，也希望向協(xié)同效應(yīng)管理者和能力培養(yǎng)者轉(zhuǎn)變。 前期：總部處于支持的定位，分子公司及上市公司相對權(quán)利大。 縱向一體化：打通從源頭到終端的產(chǎn)品鏈條，包括從糧食和農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、包 裝、銷售的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一體化。 能力培養(yǎng)者 利用總部的核心競爭力為其下屬業(yè)務(wù)增值； 不是幫助業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造、開發(fā)價(jià)值，而是支持改善。只有通過 等級治理 才能實(shí)現(xiàn)的范圍經(jīng)濟(jì)，才具有不可替代性 總部的價(jià)值 如何為下屬單位創(chuàng)造價(jià)值？ 實(shí)現(xiàn)相互聯(lián)系的障礙 各方利益不一致 害怕失去經(jīng)營自主權(quán)和控制權(quán) 有偏見的獎(jiǎng)勵(lì)制度 各經(jīng)營單位情況上的差異 擔(dān)心分權(quán)會(huì)受到損害 相互
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