【正文】 息技術(shù)支持 29 信息技術(shù)支持 —— 集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點制定信息化戰(zhàn)略，以形成獨特的競爭優(yōu)勢 規(guī)范控制導(dǎo)向 靈活創(chuàng)新導(dǎo)向 核心管理理念 以規(guī)范和控制實現(xiàn)集團范圍的信息資源的開發(fā)和共享 支持業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，各種信息手段和不同類信息資源的快速處理 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化 數(shù)據(jù)全面規(guī)范 只對必要的信息和數(shù)據(jù)規(guī)范 IT組織結(jié)構(gòu) 信息建設(shè)和服務(wù)資源集中式管理 可以分散式管理，也可以集中式管理 IT應(yīng)用架構(gòu) 借助于關(guān)鍵信息平臺，全面整合企業(yè)信息資源，盡可能覆蓋和集成所有的應(yīng)用系統(tǒng) 利用信息技術(shù)，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的信息對稱，并不要求不同層次的、以及財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的高整合性 技術(shù)架構(gòu)特征 統(tǒng)一設(shè)計、集中控制的中心數(shù)據(jù)庫 分布式，靈活的信息存儲 建設(shè)策略 集團全面統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計 按順序?qū)嵤﹤€應(yīng)用系統(tǒng)，并管理和控制全部實施過程 集團和子公司同時為建設(shè)主體 集團制訂統(tǒng)一接口規(guī)范，各子公司提出系統(tǒng)建設(shè)建議并由集團審批，主要以子公司為建設(shè)主體平行推進，集團只對預(yù)算、而不對是過程控制 兩種不同導(dǎo)向的集團信息化戰(zhàn)略對比 信息技術(shù)支持 30 信息技術(shù)支持 —— 因此在制定總體規(guī)劃的同時，建立高效組織體系、實現(xiàn)動態(tài)規(guī)劃管理以及保證公司全方位投入也是保證國投信息化建設(shè)成功的重要保障 ?制定總體規(guī)劃 –通過整體規(guī)劃，制定適合與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀的信息化目標(biāo)，制定公司信息化建設(shè)的總體構(gòu)架、標(biāo)準(zhǔn)、實施策略與計劃等 ?建立合理的信息化組織管理體系 –確定信息管理組織的定位，具有調(diào)動資源的能力，同時需要將公司的各個層面的人員納入到信息化建設(shè)項目的組織體系中來，明確信息化建設(shè)過程中的相關(guān)權(quán)責(zé)，保障信息化建設(shè)項目的順利實現(xiàn) ?建立各項策略的動態(tài)管理能力 –明確信息化建設(shè)的跨度問題（橫向與縱向）、選型、標(biāo)準(zhǔn)化的持續(xù)管理、信息化建設(shè)的切入點不斷調(diào)整等 ?確保公司全方位投入 –公司高層領(lǐng)導(dǎo)全方位參與 ? 對于 經(jīng)營管理重大變革、 業(yè)務(wù)與管理流程的優(yōu)化的等事項需要有強大的推行力度 ? 協(xié)調(diào)信息化建設(shè)過程中信息管理部門無法協(xié)調(diào)的各項資源 –核心管理與業(yè)務(wù)人員的參與 ? 全方位參與信息化建設(shè)項目的需求分析與總體設(shè)計、上線、測試等 –資源保障 ? 資金投入的保障 ? 信息化建設(shè)的綜合性人才的培養(yǎng)、獲?。ㄍ獍呗裕?，對信息化建設(shè)人員的激勵、考核等 信息技術(shù)支持 31 本項目建議書的主要內(nèi)容 本項目建議書的主要內(nèi)容182。 因此，國投要根據(jù)自身的特點來制定信息化戰(zhàn)略 信息技術(shù)支持 25 信息技術(shù)支持 —— 傳統(tǒng)的 ERP軟件有很多局限性 ?傳統(tǒng)的 ERP產(chǎn)品源于單體企業(yè)，很大程度上無法滿足集團的需求（特別是中國集團的需求 )； ?傳統(tǒng)的 ERP產(chǎn)品注重業(yè)務(wù)處理和數(shù)據(jù)整合，服務(wù)于企業(yè)的專職人員，而忽視了信息的分析、提煉、和滿足于不同層次人員（包括客戶）需求的表達(dá)功能； ?傳統(tǒng)的 ERP產(chǎn)品的生產(chǎn)方式?jīng)Q定了它們的系統(tǒng)不靈活性，難以適應(yīng)快速變化和成長性強的企業(yè)需求； ?傳統(tǒng)的 ERP產(chǎn)品與企業(yè)的績效考核和領(lǐng)導(dǎo)決策鮮有結(jié)合，難以滿足集團高層和集團管理的要求。 ?子公司尚未成熟，獨立生存能力較差，需要母公司提供更多支持時，需要集權(quán)。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨，分權(quán)成為可能。 母公司適應(yīng) 外部環(huán)境的能力 ?與市場經(jīng)濟體制的健全程度、信息技術(shù)的發(fā)達(dá)程度相關(guān)。 企業(yè)集團 的發(fā)展戰(zhàn)略 ?如果發(fā)展戰(zhàn)略積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟增長點，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。 外部沖擊 10 業(yè)務(wù)的高速拓展對國投的戰(zhàn)略實施能力和投資管理水平提出了更高要求 縱向業(yè)務(wù)延伸能力和橫向產(chǎn)業(yè)拓展能力 , 以及跨地域業(yè)務(wù)管理能力是國投持續(xù)性發(fā)展的基礎(chǔ) 行業(yè)拓展 規(guī)模增長 電力 金融 汽車配件 煤炭 交通 信息 其他 小規(guī)投資 中規(guī)投資 大規(guī)投資 內(nèi)部需求 11 影響企業(yè)集團集權(quán)和分權(quán)程度的四個主要因素 集團的行業(yè) 和產(chǎn)品特征 ?行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。 市場化步驟的加快與競爭的加?。? 加入 WTO，我國的非關(guān)稅務(wù)壁壘也隨之消失，我國在能源、金融等行業(yè)的政策逐漸放寬，對控股與參股公司的控制、決策能力顯得尤為重要，信息技術(shù)將作為快速反映體系的重要支持工具將顯得尤為重要。 附錄 3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢 8 在企業(yè)內(nèi)部的需求和外部驅(qū)動力下 ,國投需要借助高效的信息化技術(shù)與手段來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 建設(shè)一流的國家投資控股公司 內(nèi)部需求 ?公司戰(zhàn)略發(fā)展與管理模式優(yōu)化 ?產(chǎn)業(yè)多元化，需要有不同的管理模式和管理重點 ?新的管理模式過渡過程中需要通過信息技術(shù)提高效率、強化規(guī)范性 ?借助成熟的應(yīng)用產(chǎn)品來推動業(yè)務(wù)管理模式的再優(yōu)化 外部沖擊 ?國家對國有資產(chǎn)的投資與要求越來越高 ?國家對國有資產(chǎn)監(jiān)管與規(guī)范性的要求越來越高 ?市場化步驟的加快與競爭的加劇 ?信息技術(shù)的快速發(fā)展 信息技術(shù)支持 9 外部市場變化和競爭要求公司內(nèi)部的有效運營、加強投資風(fēng)險管理， 以及信息及時準(zhǔn)確的交流 電力 金融證券 煤炭 其它 信息 交通 國家對國有資產(chǎn)的投資要求越來越高： 目前國家對國有資產(chǎn)投資的收益要求與國有資產(chǎn)的保值增值的要求更高。 附錄 1：項目組織及人員簡介 182。 項目關(guān)鍵議題與工作方法 182。 對國內(nèi)企業(yè)信息化所面臨問題的理解 182。 國投的位置（初步判斷） 4 企業(yè)信息化規(guī)劃中容易存在的幾個誤區(qū) “ 信息孤島 ” 實施部署了許多軟件系統(tǒng)，由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃，各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)信息無法互相傳遞，部分系統(tǒng)功能重復(fù)，形成了一個個 “ 信息孤島 ” 。 ?企業(yè)開始有意識地進行信息規(guī)劃，系統(tǒng)集成工作逐步展開。 控制階段 ?業(yè)務(wù)人員計算機水平逐步提高， IT人員逐步了解業(yè)務(wù)。 ?系統(tǒng)建設(shè)迅速蔓延，集成性低，資源浪費、盲目性顯著。 ?業(yè)務(wù)人員積極嘗試計算機應(yīng)用。 ?流程高度規(guī)范化，數(shù)據(jù)高度標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)高度集成。 ?IT人員與業(yè)務(wù)人員緊密協(xié)作。 ?系統(tǒng)獨立建設(shè)，沒有集成。 附錄 3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢 3 中國集團企業(yè)信息化發(fā)展普遍要經(jīng)歷的四個階段 導(dǎo)入階段 膨脹階段 成形階段 ?信息技術(shù)人員不了解業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)人員計算機水平低。 附錄 1：項目組織及人員簡介 182。 項目關(guān)鍵議題與工作方法 182。 對國內(nèi)企業(yè)信息化所面臨問題的理解 182。 ? 我們期待能與國投就本咨詢項目進行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項目建議書。 ? 咨詢和規(guī)劃項目是通過外部專業(yè)人員與企業(yè)內(nèi)部各層相關(guān)人員在特定階段內(nèi)共同工作實現(xiàn)特定的目標(biāo)、解決特定的問題。項目開始以后，項目組將會進行深入的內(nèi)外部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論 。 如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司 ， 浪潮有權(quán)要求國投將本項目方案書歸還并保證沒有留存本項目方案書的復(fù)印件 。0 本項目方案書宜嚴(yán)格保密 。 國家開發(fā)投資公司 （ 以下簡稱 “ 國投 ” ） 同意不向非國投和相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示 、 閱讀或傳遞由浪潮公司提供的所有與此項目相關(guān)的資料 。 知識產(chǎn)權(quán)條款 在閱讀本方案書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款 1 說明 ? 本項目方案書系根據(jù)我們對投資集團型信息化建設(shè)的理解，以及通過項目背景材料和前期的簡短溝通所了解到的信息的基礎(chǔ)上制作而成，不可避免地會引入一些推測和假定 ，本報告不代表對國投的結(jié)論性診斷和真實建議。 ? 本項目方案書簡述了我們對國投在信息化方面所要解決的問題的初步理解，并介紹了可能采用的方法與步驟、所需要的時間、相關(guān)項目經(jīng)驗以及可能參與本項目的專業(yè)人員簡歷。 根據(jù)多年的客戶項目經(jīng)驗，我們認(rèn)為項目前期的關(guān)于項目目標(biāo)、范圍、工作方法和成果定義的溝通討論過程非常重要，是項目成功并達(dá)成明顯成效的關(guān)鍵。 ? 本方案書的合作方是具有豐富 IT規(guī)劃經(jīng)驗的遠(yuǎn)卓咨詢公司 2 本項目方案書的主要內(nèi)容 182。 對國投需求的理解 182。 項目的工作步驟、組織與預(yù)算 182。 附錄 2：典型案例介紹 182。 ?信息化管理松散。 ?信息化主要目標(biāo)是提高個人的工作效率，主要應(yīng)用在事務(wù)性運作中。 ?信息管理模式與經(jīng)營管理模式形成互動。 ?企業(yè)全面掌控信息流，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流與信息流的統(tǒng)一。 ?信息化管理更加松散，控制水平低。 ?信息化提高部門的工作效率，但形成了信息孤島，或是導(dǎo)致信息交換混亂。 ?信息化管理控制得到加強，信息技術(shù)蔓延速度放慢。 ?信息化全局效率得到提升，信息化理念逐漸明確。 “ 數(shù)據(jù)接口 ” 誤區(qū) 由于 “ 孤島 ” 存在 ,信息部門企圖通過系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口程序、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序、各種數(shù)據(jù)映射表等技術(shù)手段來進行信息的集成，在信息系統(tǒng)不多的情況下尚可行，但隨著系統(tǒng)的數(shù)量和復(fù)雜性的增加，導(dǎo)致數(shù)據(jù)接口數(shù)量呈級數(shù)遞增，導(dǎo)致信息部門疲于打補丁、改程序； 硬件廠商的干擾 ?? 軟件系統(tǒng)的適應(yīng)性、擴展性差 總是受各種各樣的開發(fā)環(huán)境及技術(shù)條件限制，軟件系統(tǒng)設(shè)計只考慮解決當(dāng)前業(yè)務(wù)存在的問題，沒有抓住信息系統(tǒng)中 “ 數(shù)據(jù) ” 這根 “ 總線 ” ； 系統(tǒng)的前瞻性差 各個系統(tǒng)從需求分析到軟件架構(gòu)設(shè)計，基本上是 IT技術(shù)人員 /部門為主導(dǎo)，很少立足于公司戰(zhàn)略層面，基本上是對行業(yè)中現(xiàn)有系統(tǒng)的復(fù)制和抄襲，沒有充分自己企業(yè)的差異性和發(fā)展空間，造成 “ 一上線就落伍 ” ； “ 萬能數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化 ” 誤區(qū) 認(rèn)為信息化建設(shè)存在一個 “ 放之各系統(tǒng)皆準(zhǔn) ” 的 “ 萬能數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn) ” ，并且期望能夠建立一個不僅適應(yīng)于內(nèi)部機構(gòu)，而且符合各種相關(guān)外部組織的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，并且自動滿足數(shù)據(jù)上報匯總、統(tǒng)計查詢、挖掘分析等等各種用途； 5 集團層面 子公司層面 部門層面 ?決策依據(jù)不足 ?決策速度受到影響 ?更多是意外和事后管理 ?無法有效統(tǒng)計真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) ?統(tǒng)計時效性差 ?無法提供有力的業(yè)務(wù)支持 ?無法實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) ?業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不全 ?傳遞不及時 ?數(shù)據(jù)真實性差 ? 子公司一 子公司二 子公司三 ?? 部門一 部門二 部門三 ?? ? 集團各職能部門之間缺乏合理必要的信息系統(tǒng)和共享 ? 集團缺乏明確可行的信息管理流程及相應(yīng)配套的制度 ? 集團的信息分類與標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化程度不高 ? 信息處理與分析的手段落后，造成現(xiàn)有信息價值的損失 特別對于國內(nèi)的集團企業(yè)來說，如何設(shè)計相應(yīng)的信息溝通和管理體系，以保證管理和決策所需信息的真實性、實時性和系統(tǒng)性，是集團信息化建設(shè)所面臨的一個重要問題 ? 示意 6 同時，集團企業(yè)在信息化建設(shè)中，需要建立合理的的組織管理策略和體系，包括縱向的管理層面劃分和橫向的建設(shè)過程職責(zé)明確 信息管理 部門 總裁辦 人事部 ?... 各板塊 SBU信息部門 職能部門 業(yè)務(wù)部門 應(yīng)用 培訓(xùn)維護 系統(tǒng)實施 程序設(shè)計 系統(tǒng)設(shè)計 需求調(diào)研 項目發(fā)起 集團公司 信息中心成為包攬系統(tǒng) 開發(fā)全程的 “ 保姆 ” 各職能 /業(yè)務(wù)部門 沒有全程積極參與 示意 企業(yè)信息管理體系的組織管理方式缺乏系統(tǒng)設(shè)計，信息中心定位不明，作用無法有效發(fā)揮 7 本項目建議書的主要內(nèi)容 182。 對國投需求的理解 182。 項目的工作步驟、組織與預(yù)算 182。 附錄 2：典型案例介紹 182。 國家對監(jiān)管與規(guī)范性要求越來越高： 同時國家對國有資產(chǎn)管理公司的監(jiān)管力度（信息的透明性、及時性）不斷加大，更加強調(diào)規(guī)范性，這要求各國有公司在加強內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理優(yōu)化的同時通過強大的信息技術(shù)平臺來規(guī)范各項流程，同時增強信息的透明度。 信息技術(shù)的快速發(fā)展： 信息技術(shù)的快速發(fā)展已成為大型企業(yè)集團構(gòu)造其核心競爭優(yōu)勢的的一部分。 ?行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，集權(quán)程度就高一些。 ?如果發(fā)展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務(wù)，就要集中投資決策。 ?西方大集團在西方完善的市場經(jīng)濟體制下，曾經(jīng)采取了集中管理、集中控制的集權(quán)制管理模式。 子公司獨立治理的素質(zhì) ?子公司發(fā)展成熟，規(guī)模較大，領(lǐng)導(dǎo)人獨立經(jīng)營治理的能力較強時，益于分權(quán)。 根據(jù)我們的初步理解，國投公司適合采取集中戰(zhàn)略決策，具體運營權(quán)