【正文】 對(duì)話(huà)，實(shí)現(xiàn) 業(yè)績(jī)過(guò)程的透明化 ，并形成 自上而下的壓力 ：– 地區(qū)公司每周開(kāi)展會(huì)議，總部和地區(qū)公司之間定期開(kāi)展業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)– 就當(dāng)前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)結(jié)果和原因進(jìn)行深入討論，并提出下一步改進(jìn)方案– 向總部提交需要在總部層面解決的問(wèn)題K PI 設(shè)計(jì)及目標(biāo)制定業(yè)績(jī)追蹤業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)績(jī)效考核資料來(lái)源： 麥肯錫分析；專(zhuān)家訪(fǎng)談制定標(biāo)準(zhǔn)化的 業(yè)績(jī)跟蹤模板 ，使組織上下明確所要完成的具體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn) 業(yè)績(jī)目標(biāo)透明化定義需要跟蹤的綜合的運(yùn)營(yíng)績(jī)效 ，并將業(yè)績(jī)目標(biāo) 細(xì)化分配 到各個(gè)層級(jí)：大區(qū) 地區(qū)公司 運(yùn)營(yíng)單元為某些特定的工程或優(yōu)化項(xiàng)目流程（如精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型）設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目質(zhì)量運(yùn)營(yíng)單元內(nèi)部每周開(kāi)展業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)會(huì)議，及時(shí)了解當(dāng)前進(jìn)展和差距，幫助基層人員實(shí)現(xiàn) 業(yè)績(jī)表現(xiàn)的透明化 ，起到督促作用制定可視化的業(yè)績(jī)展板，放置在公司最顯眼的地方向全體人員展示，實(shí)現(xiàn)日常跟蹤，并激發(fā)自我督促傳達(dá)上級(jí)業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)的成果和精神總部和地區(qū)公司的 高層領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé) 業(yè)績(jī)過(guò)程管控工作，在總部和地區(qū)公司層面開(kāi)展業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)，實(shí)現(xiàn) 業(yè)績(jī)過(guò)程的透明化 ，并形成 自上而下的壓力 ：地區(qū)公司每周開(kāi)展會(huì)議，總部和地區(qū)公司之間定期開(kāi)展業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)就當(dāng)前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)結(jié)果和原因進(jìn)行深入討論，并提出下一步改進(jìn)方案向總部提交需要在總部層面解決的問(wèn)題設(shè)計(jì)及目標(biāo)制定業(yè)績(jī)追蹤業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)績(jī)效考核設(shè)計(jì)及目標(biāo)制定業(yè)績(jī)追蹤業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)績(jī)效考核資料來(lái)源：麥肯錫國(guó)網(wǎng)咨詢(xún)報(bào)告 三、國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐 中石油人力資源管理 海爾集團(tuán)人力資源管理 中央企業(yè)人力資源管理趨勢(shì) 中石油集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：成為以石油天然氣為主營(yíng)業(yè)務(wù)，集油氣上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷(xiāo)一體化的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。 2023年公司又開(kāi)通了外網(wǎng)學(xué)習(xí)系統(tǒng) ， 使員工從家中通過(guò)Inter網(wǎng)進(jìn)行學(xué)習(xí) ， 目前設(shè)置課程 1400多個(gè) 。 員工負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)的需要挑選并決定培訓(xùn)計(jì)劃 。 意大利電力 總部人力資源管理的定位 采取多種方式集中招聘人才 由招聘部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)新畢業(yè)生招聘； 通過(guò)網(wǎng)上公開(kāi)招聘、與學(xué)校建立合作項(xiàng)目方式招聘； 針對(duì)不同專(zhuān)業(yè)建立一系列測(cè)試方法，從專(zhuān)業(yè)技能和職業(yè)態(tài)度兩方面考核； 2023 年在意大利招收９２６名新員工， 80%為新畢業(yè)生； 不斷組織優(yōu)化帶來(lái)人力資源的流動(dòng)和配置 從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，重新定位總部和地區(qū)公司的權(quán)限范圍 推進(jìn)組織扁平化建設(shè)： 共享支持部門(mén)集中到總部層面 將地區(qū)公司和地區(qū)分公司兩級(jí)架構(gòu)整合成運(yùn)營(yíng)中心一個(gè)層級(jí) 加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化條線(xiàn)管理，以支持組織扁平化 采購(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)實(shí)行完全的專(zhuān)業(yè)“條線(xiàn)”管理，在總部設(shè)立采購(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 資產(chǎn)管理成立獨(dú)立部門(mén)，總部設(shè)置資產(chǎn)管理部門(mén) 意大利電力 人員招聘和集團(tuán)內(nèi)人力資源配置 資產(chǎn)管理中心 (高、中、低壓，6個(gè)經(jīng)理 ) 配電公司總部 14個(gè)大區(qū) 74個(gè)地區(qū)公司 ~300個(gè)地區(qū)分公司 ~1,000個(gè)運(yùn)維作業(yè)單位 配電公司總部 電網(wǎng)事業(yè)部 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部 ~320個(gè)運(yùn)維作業(yè)單位 ~110 個(gè)電網(wǎng)運(yùn)維中心（中、低壓） 6個(gè)高壓地區(qū) 資產(chǎn)管理部門(mén) 6個(gè)大區(qū) 公司 采購(gòu) 原有以地域?yàn)橹鞯摹皦K狀”組織管理架構(gòu) 組織重新定位 加強(qiáng)總部對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、資產(chǎn)管理和采購(gòu)的統(tǒng)一管理職能，提升投資回報(bào)水平 地區(qū)公司主要負(fù)責(zé)電網(wǎng)的日常運(yùn)營(yíng)和維護(hù)，提升電網(wǎng)服務(wù)的質(zhì)量 組織扁平化 ： 共享的支持職能部門(mén)盡可能集中到總部層面 將 14個(gè)大區(qū)公司整合成 6個(gè) 將地區(qū)公司和地區(qū)分公司兩級(jí)架構(gòu)整合成運(yùn)營(yíng)中心一個(gè)層級(jí)，數(shù)目由~400個(gè)精簡(jiǎn)為 ~110個(gè) 最基層運(yùn)維單元由原先的 ~1000精簡(jiǎn)為 ~320個(gè) 組織專(zhuān)業(yè)化： 營(yíng)銷(xiāo)和采購(gòu)?fù)耆珜?shí)行專(zhuān)業(yè)“條線(xiàn)”管理，地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)和采購(gòu)人員直接向總部匯報(bào) 資產(chǎn)管理專(zhuān)業(yè)化，總部設(shè)置資產(chǎn)管理部門(mén)，大區(qū)設(shè)資產(chǎn)管理經(jīng)理，同時(shí)向地區(qū)公司和總部匯報(bào) 組織重組的關(guān)鍵舉措 戰(zhàn)略目標(biāo) 共享支持職能 ENEL的組織重組和優(yōu)化 資料來(lái)源：麥肯錫國(guó)網(wǎng)咨詢(xún)報(bào)告 采取積極措施支持組織變革 對(duì)員工和工會(huì)組織開(kāi)展深入的溝通，強(qiáng)調(diào)改革的必要性和可行性 設(shè)立專(zhuān)門(mén)工作小組進(jìn)行流程重設(shè) 開(kāi)展大規(guī)模的培訓(xùn)工作 建立集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng) 管理理論和機(jī)制教育培訓(xùn)計(jì)劃：針對(duì)四類(lèi)人群 （ 新畢業(yè)生雇員 、 新經(jīng)理 、 在職經(jīng)理和總裁等 ） ； 技能培訓(xùn)：分不同的專(zhuān)業(yè)開(kāi)展 。 逐步實(shí)現(xiàn)總部人力資源集中化管理 2023年在人事和組織部下面成立了人員招聘機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)按照各部門(mén)和公司提供的需求，從外部選拔人才和招聘。目前，意大利電力的業(yè)務(wù)范圍遍布?xì)W洲、北美和南美洲，約 21個(gè)國(guó)家和地區(qū) ,2023年?duì)I業(yè)收入 900億美元，世界 500強(qiáng)排名 62位。 意大利電力 ENEL是意大利最大的電力公司和歐洲第二大公共事業(yè)公司。 東京電力 薪酬管理體系 意大利電力公司 Enel人力資源管理實(shí)踐 意大利電力公司成功地實(shí)施了國(guó)際化戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)優(yōu)化。 建立福利厚生制度，為職工提供較好的福利。 職工收入由工資、獎(jiǎng)金和股票三部分組成。 設(shè)置雙階梯職業(yè)通道：行政管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)（ 專(zhuān)門(mén)職制度） 東京電力 績(jī)效管理體系 采用寬帶層級(jí)薪酬體系，激勵(lì)員工不斷進(jìn)取。 人事考評(píng)主要考核績(jī)效、態(tài)度和能力三個(gè)要素： 績(jī)效考評(píng)，考察員工在一段時(shí)間內(nèi)目標(biāo)完成情況； 態(tài)度考評(píng)，對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行考評(píng)； 能力考評(píng)，針對(duì)員工在多大程度上具備與某一資格等級(jí)相稱(chēng)的能力。三是公司外部培訓(xùn)，需領(lǐng)導(dǎo)審批。 老員工的培訓(xùn)形式有三種，一是遠(yuǎn)程教育，可以在互聯(lián)網(wǎng)上學(xué)習(xí)電力與非電力方面的知識(shí)，學(xué)習(xí)的課程三個(gè)月更新一次。總公司中藍(lán)領(lǐng)員工 ，其中大部分為公司高等學(xué)校培訓(xùn)出來(lái)的高中生。 建立員工定期輪崗制度，對(duì)于處級(jí)以下的職工一般每三年進(jìn)行一次崗位流動(dòng)，技術(shù)系列的可以流動(dòng)到事務(wù)系列的崗位，事務(wù)系列的只能在不同事務(wù)系列崗位間流動(dòng)，下屬部門(mén)和總部間可以進(jìn)行崗位流動(dòng)，促進(jìn)員工成為復(fù)合型人才。晉升有嚴(yán)格的年限，從進(jìn)入公司到升為課長(zhǎng)（處長(zhǎng)級(jí)）年齡均超過(guò) 40歲，升到部長(zhǎng)（部門(mén)主任級(jí)）年齡超過(guò) 50歲。 大部分員工畢業(yè)于東京電力高等專(zhuān)科學(xué)校。 東京電力 總部人力資源管理的定位 集約化的人員招聘制度 采用長(zhǎng)期雇傭＋臨時(shí)聘用的方式優(yōu)化用工成本。 子公司有內(nèi)部職員的聘用權(quán)。 電力業(yè)務(wù)人力資源一體化管理 公司總部人力資源部對(duì)本部和電力業(yè)務(wù)系統(tǒng)的員工實(shí)行統(tǒng)一選聘、任用、培訓(xùn)與考核，降低人資管理成本，提高管理效率。 總部人力資源管理職能 公司總部人力資源管理的主要職能有：制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行人員需求調(diào)查、每年滾動(dòng)修訂公司三年人力資源發(fā)展規(guī)劃、新員工招聘、員工考核與獎(jiǎng)勵(lì)、員工培訓(xùn)和內(nèi)部流動(dòng)、培訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)、改善工作環(huán)境提升員工福利、員工退休等管理。 東京電力的人力資源管理代表了日本企業(yè)的典型模式。在電力行業(yè)中，雖然規(guī)模不計(jì)法國(guó)電力，但是人均營(yíng)業(yè)收入?yún)s遠(yuǎn)高于這家公司。 EMS系統(tǒng)及時(shí)為龐大的集團(tuán)提供了準(zhǔn)確的人力資源決策數(shù)據(jù) : 什么員工需要接受什么培訓(xùn)， 什么背景的員工適合怎樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。 其中員工管理系統(tǒng) EMS，包括兩個(gè)方面的員工資料：一是員工自己填寫(xiě)的內(nèi)部簡(jiǎn)歷和自我評(píng)估，二是經(jīng)理根據(jù)員工交流和全面評(píng)估結(jié)果填寫(xiě)的經(jīng)歷評(píng)估。 高中等 70 %最佳 20 %中低