【正文】 國人員中。 它主要包括： ? 生活條件和生活方式。 ? . 二、外派人員的歸國調整 3，外派人員歸國的再調整 3） 一般調整 。 ? 由于外派人員在國外的過程中 ， 母國的一切都在發(fā)生變化 ， 語言 、 時尚 、 親友等都發(fā)生了變化 ， 因此當外派人員回國時 ， 會在交流方式 、交流內(nèi)容 、 交流對象等方面遇到問題 。 大量的案例表明 ， 在海外有著成功業(yè)績的外派人員回國后被安置到與其國際經(jīng)驗無關的職位 ， 甚至公司在東道國出現(xiàn)問題時 ， 也不去向從東道國回國的外派人員咨詢 。 當外派人員在國外取得的國際經(jīng)驗和技能在回國后得不到應用時 ， 回國人員回產(chǎn)生失望 、 沮喪情緒 ，可能會使外派人員跳槽到得以應用其經(jīng)驗 、 技能的公司 ， 造成回國調整的失敗 。 二、外派人員的歸國調整 3，外派人員歸國的再調整 1） 工作調整。 一次對北美 406名剛剛結束外派任命的回國人員的調查顯示 ， 幾乎所有的人都預期外派任命對他們的職業(yè)發(fā)展有利 ， 但半數(shù)以上的人認為外派任命證明是對其職業(yè)發(fā)展是不重要或有害的 。 ? 回國后是否得到預期的提升 。 回國人員在外派時的工作可能會比回國后的工作有更大的權力 、 責任性和自主性 ， 回國人員要適應 “ 小池塘中的大魚 ” 到 “ 大池塘中的小魚 ” 這一狀態(tài)的轉變；要重新適應已經(jīng)變化發(fā)展的組織環(huán)境 ， 包括：組織文化 、 組織結構以及工作和人事關系；要重新適應和學習公司總部中已經(jīng)發(fā)生的技術進步 ， 這些進步可能已使回國人員現(xiàn)有的技能和知識過時 。許多人想當然的認為，母國外派人員回國過程是一個自然和諧的過程，不存在什么調整問題，然而情況并非如此，在某些時候，回國的調整過程比外派的國際調整回面臨更大的問題，與外派人員經(jīng)歷的文化沖擊相對應，我們將回國人員的調整問題稱為逆文化沖擊。 ? 很有必要外派人員的回國加以關注和研究 ， 以采取措施 證外派人員的成功回國 。 ? 回國是外派全過程的有機一環(huán) ， 回國的失敗對公司而言是人力資源上的一大損失 ， 公司不僅不能有效地利用這些人力資源 ， 達有可能失去這些資源而被競爭對手獲得 。 二、外派人員的歸國調整 2，處理外派人員歸國問題的重要性 ? 回國作為外派人員及其家庭“回家”的過程，是許多外派人員尤為關注的問題。 旅行者越突出 ， 適應國內(nèi)組織其后就更困難 。這對于一些歸國人員具有極大的吸引力 ，從而可能導致歸國人員處于激勵和金錢方面的原因離開自己原來的公司 。 二、外派人員的歸國調整 1，外派人員歸國及其問題 ? 歸國導致對歸國的控制類型 如果許多過公司對于其管理人員的歸國沒有任何計劃 ， 通?；诤蕹泽@地發(fā)現(xiàn)管理人員的三年外派已經(jīng)結束了 ， 度過公司獎外派人員調回該組織而又沒有職位空缺 ， 折回舍得歸國人員陷入一種不舒服的 holding 現(xiàn)適當?shù)膷徫?， 歸國人員甚至需要再次向國內(nèi)組織證實自己 。 二、外派人員的歸國調整 1，外派人員歸國及其問題 ? 外派人員脫離了前進的主流 在海外期間 ， 外派人員不太可能被納入國內(nèi)的晉升考慮之列 ， 經(jīng)常的情況是原先遠不如自己的同事被提升到高級崗位 ，有一項調查表明 ， 一家主要多國公司的87名高層管理人員中有 69名沒有任何海外經(jīng)歷 。 換句話講 ， 對于管理人員的歸國或對于國外安排如何試和個人的職業(yè)生涯道路 ， 幾乎不存在任何計劃 。 這樣該管理人員就落入 “ 看不見 ， 就想不到 ”一類 。這種問題也受諸如國外任職的年限 、 海外任職的目的 、 任職地點和管理人員年齡等因素的影響 。 研究發(fā)現(xiàn) ， 回國人員在一年內(nèi)離開公司的平均比率大約為25%。 在外派任命中獲得國際經(jīng)驗和技能受不到公司重視 ， 得不到應用 。 二、外派人員的歸國調整 1，外派人員歸國及其問題 歸國成功是指外派人員及其家庭重新適應母國的工作和生活 ， 對回國感到滿意 ， 愿意繼續(xù)留在母公司工作 。 ? 公司也可能認為將外派人員調回國內(nèi)比動員其繼續(xù)在海外任職更為有利 。 ? 第二個比較普遍的原因是外派人員希望子女回國受教育 。 一、外派人員的國際調整 4，國際調整周期 一、外派人員的國際調整 4，國際調整周期 二、外派人員的歸國調整 1，外派人員歸國及其問題 外派人員回國是指外派人員結束在海外的工作 ， 返回母國 、 母公司工作 、 生活的過程 。 也許 ， 外派人員不喜歡東道國的價值和文化標準 ， 但是在調整期 ，他們已經(jīng)能夠理解這種文化存在的意義以及與自己所在國文化的不同之處 ， 僅僅是理解還不夠 ， 本國文化仍然在外派人員的頭腦中占主導地位 。 一、外派人員的國際調整 4，國際調整周期 3） 調整期 外派人員在新的文化和工作中已經(jīng)開始適應已經(jīng)開始了解在東道國工作的價值標準 ， 這一時期通常發(fā)生在外派人東道國工作 9到 10個月的時候 ， 這一階段并不會自然地到來 ， 它必須是外派人員在東道國經(jīng)過努才會達到 。換句話說，他們必須能夠融入當?shù)氐墓ぷ?。一兩個月后，公司對外派人員的熱情已開始降溫甚至是淡沒（因為公司已經(jīng)把注意力集中到新來的外派人員身上），外派人員自身也開始應付日常的工作和生活。 在短期內(nèi) ，所有的一切都是新的 ， 令人興奮和刺激的 ， 通常這個階段會從到達公司所在地起持續(xù)兩到三個月 。 一、外派人員的國際調整 4，國際調整周期 1） 蜜月期 外派人員對東道國文化顯示出極大的興趣 ， 認為這種文化非常新鮮 。下圖顯示了文化沖擊和外派者在東道國工作和生活時間的關系。 其中任何一種模式都可以用于適應工作 、 東道國人員和一般環(huán)境 。 ? 反應 :在反應的情況下 ， 個人通過采取一些步驟來改變環(huán)境 ， 使環(huán)境趨向外派人員的行為與態(tài)度 。 ? 針對海外任職而對雇員進行的選拔與準備需要考慮外派人員調整的所有這三個方面 。 ?l 一般生活調整 。 ?l 交流調整 。 這三個調整方面是： ?l 工作調整 。 當一個外派人員在一個新的文化環(huán)境中面對一個行為的暗示而不知道去如何應對和反應時 ， 他實際上就在經(jīng)歷著一種文化沖擊 。必須經(jīng)歷國際調整。 國際調整在外派人員離開他們熟悉的環(huán)境來到另一個國家時就開始了，當他們來到一個新的環(huán)境，他們必須熟悉和適應東道國與自己家鄉(xiāng)不同的思維方式、行為習慣。 Tung的研究支持了這種結論 ， 例如 ， 在她所調查的美國多國公司中 ， 52%的公司報告在選拔管理候選人方面 ， 多國公司不僅面是候選人 ， 而且面是其配偶 47%的公司只面試候選人；對于技術導向的崗位 ，40%的公司面試候選人及配偶 ， 59%的公司紙面試候選人；德國多國公司遵從類似的格局 ， 在管理崗位情況下 ， 41%的公司同時面試候選人及配偶 ， 59%的公司只面試候選人；在技術導向的崗位 ， 這些比例分別為62%和 39%。 美國公司在測試時還結合使用其它方法 ， 但是德國人幾乎完全依賴心理測試 。 在其所調查的美國 、 日本和西歐的多國公司中 ， 只有極少數(shù)公司使用測試來確定候選人的技術能力 。 c)在過去使用測試 ， 發(fā)現(xiàn)它們并不能改進選拔過程 。 a)測試費用太高 。 例如 ， 一向早期研究發(fā)現(xiàn) ， 在所調查的 127位海外經(jīng)營管理人員中 ， 由 80%的人員報告其公司在選拔過程中未使用任何測試 ， 這與這些公司在選拔國內(nèi)管理人員是普遍使用測試形成鮮明的對比 。 跨國公司在選拔過程中廣泛運用面談、標準化測試、評估中心、簡歷、工作試用、推薦等方法，其中面談是最廣泛使用并被認為是最有效的方法。 四、外派人員家庭的選擇 2， 選拔外派人員時應考慮的問題： ? 家庭的健康狀況 ? 父母的年齡與健康狀況 ? 配偶的就業(yè)情況與職業(yè)地位 ? 孩子的年齡與年級 ， 在相應學校就讀的可能性個人的彈性 ? 思想開放 ? 社會情報 ? 具有國際經(jīng)驗 ? 精通外語 ? 家庭文化背景 四、外派人員家庭的選擇 3，成功地外派人員家庭的系列特征 l 小型家庭 l 孩子年紀小 l 適應不同的生活方式 l 沒有需要照顧的親屬 l 健康狀況良好 l 留在母國的父母身體健康 l 孩子在學校表現(xiàn)正常 l 不要求的目前的醫(yī)療保險 l 對變化有興趣 l 家庭支持該任職 l 家庭對此風險工作持積極的態(tài)度 l 配偶愿意在任職期內(nèi)陪伴雇員 五、外派人員選拔程序 跨國公司在選拔程序上采用的兩種最普遍的選拔程序是測試與面試 。 ? 妻子試圖重新加入勞動隊伍，而這在國外有很困難。最近的一項研究表明，由 46%的外派人員配偶在海外任職前工作，自由 10%的是在國外任職期間才工作。表 14是跨國公司對選拔標準的重視和實際使用情況的調查 。 而 Tang調查發(fā)現(xiàn) ， 盡管配偶和家庭因素對外派成功的意義已廣為公認 ， 但仍有 48%的公司在選拔時不考慮配偶和家庭因素 。 三、 外派人員的選拔標準 在選拔標準的具體運用上 ， 跨國公司過去常常用國內(nèi)的選拔標準來選拔外派人員 ， 受到學者的廣泛批評 。根據(jù) Tung的研究 ， 美國跨國公司在選擇分支機構首席執(zhí)行官時 ， 使用最多的標準為：交流技能 、 管理技能 、成熟性和情感穩(wěn)定性 、 對新環(huán)境的適應能力；選擇部門主管的標準為：成熟性和情感穩(wěn)定性 、 商務的技術知識；選擇問題解決者的標準為：商務的技術知識 、主動性和創(chuàng)造性 、 交流動力；對一般人員選擇要考慮：成熟性和情感穩(wěn)定性 、 對東道國的尊敬 。如果具備這些特性，并且這些人在母國是有效的領導者，那么，多國公司就假定這些人在國外也同樣有效。 以特定方式影響他人行動的能力，或普遍被稱為的領導，是選拔國際任職管理人員的另一個重要標準。 另外 ， 必須考察家庭成員尤其是配偶的適應能力以及移居海外的意愿 ， 因為配偶不愿移居海外會嚴重影響外派任命的可接受性 ， 而配偶不能適應海外環(huán)境則是導致外派失敗的重要原因 。 l 7， 配偶及家庭狀況 。 外派人員應該確信外派任命對自己職業(yè)生涯的正面影響 ， 具有對海外工作的舉趣和對東道國文化的興趣等 。 三、 外派人員的選拔標準 6， 接受海外任命的動機 。 5， 交際能力 。 三、 外派人員的選拔標準 4， 生理與心理健康 。性別是最有爭議的選拔標準之一，有些學者認為男性比女性更能適應新環(huán)境，在一些區(qū)位文化中也比女性更易被接受，而有些學者則反對這種觀點。 跨國公司往往發(fā)現(xiàn)，年輕管理者更樂于海外任職，也愿意更多的了解外國文化。 因為外派人員在遠離母國的新環(huán)境生活 、 工作 ， 在工作和生活上具備較強的獨立性和自我依靠就顯得特別重要 。 考