【正文】 業(yè)困難– 掩蓋問題，造成假象過量過量 /過早生產(chǎn)過早生產(chǎn)p表現(xiàn)形式– 物流阻塞– 庫存、在制品增加– 產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生– 資金回轉(zhuǎn)率低– 材料、零件過早取得– 影響計劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力p制造過多 /過早是浪費– 只是提前用掉了費用（材料費、人工費）而已，并無其它好處– 會把等待的浪費隱藏起來，掩蓋稼動不夠的問題– 會使制程間積壓在制品，制程時間變長，現(xiàn)場工作空間變大– 會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費– 使先進先出的工作產(chǎn)生困難– 會造成庫存空間的浪費損 失 缺貨造成機會損失 由于各種浪費消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失： ☆ 緊急訂單造成額外成本 ☆ 延遲訂單造成額外成本 ☆ 訂單取消造成利潤損失☆ 客戶流失造成市場機會損失貨缺尋找浪費的方法尋找浪費的方法p人 p 所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點p 盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點p 只要條件允許，工具和物料應(yīng)放在預(yù)先確定的位置p 盡可能采用 “ 下墜式 ” 傳送方式p 在所有的操作中，可以不用手的場合，盡量不用p 物料和工具應(yīng)放在能獲得最好的動作順序的位置，使手的動作簡便而有節(jié)奏p 減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復(fù)的動作，采用流暢和連續(xù)的動作。– 材料損失– 設(shè)備折舊– 人工損失– 能源損失– 價格損失– 訂單損失– 信譽損失動作浪費動作浪費p表現(xiàn)形式– 兩手空閑– 單手空閑– 作業(yè)動作停止– 動作幅度過大– 左右手交換– 步行多– 轉(zhuǎn)身角度大– 移動中變換動作– 未掌握作業(yè)技巧– 伸背動作– 彎腰動作– 重復(fù) /不必要動作p多余動作，增加強度降低效率 （精益生產(chǎn)）等待浪費等待浪費p表現(xiàn)形式– 自動機器操作中，人員的 “閑視 ”等待– 作業(yè)充實度不夠的等待– 設(shè)備故障、材料不良的等待– 生產(chǎn)安排不當(dāng)?shù)娜藛T等待– 上下工程間未銜接好造成的工程間的等待p等待不創(chuàng)造價值 浪費浪費p除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，包括兩層含義：– 不增加價值的活動，是浪費；– 盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了 “ 絕對最少 ” 的界限，也是浪費。顧客信息控制工序 C工序 A 工序 B增值比率 增值時間（ Value added time）制造周期（ Manufacturing cycle time）X 100%=增值時間 ：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如： 改變形狀 、 改變性能 、 組裝 、 包裝 等物料從進廠到出廠，只有不到物料從進廠到出廠，只有不到 10% 的時間是增值的！的時間是增值的！從增值比率看改善空間從增值比率看改善空間價值流圖析步驟價值流圖析步驟Product family產(chǎn)品族工作計劃及實施Current status當(dāng)前狀態(tài)圖Future status未來狀態(tài)圖p 將注意力集中在單個的產(chǎn)品族上p 了解工藝工程當(dāng)前是如何運作的p 設(shè)計一個精益價值流p 制訂 “未來狀態(tài) ”的實施計劃課程內(nèi)容課程內(nèi)容p管理人員角色與成本意識p基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析p如何通過消除浪費降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理＄ 增 值 工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值。EliminationM A ST E R P L A NO GSM損失分析損失分析未來業(yè)務(wù)狀況工廠損失分析的產(chǎn)出工廠損失分析的產(chǎn)出p可采取行動的損失降低課題p經(jīng)過優(yōu)先性排序的、可行動的損失p全體員工與已經(jīng)明確的降低損失活動的緊密聯(lián)系什么讓損失可以采取行動什么讓損失可以采取行動p損失發(fā)生的位置已知– 損失發(fā)生的位置即損失源– 必須細化到流程或者組織足夠細微的部分p損失的類型已知– 損失的類型即損失事件p可以進行對比– 對比即可衡量損失源頭損失源頭p設(shè)備p工作流程p任何可以產(chǎn)生損失的源頭損失事件損失事件全部損失 設(shè)備損失 材料損失 方法（工作流程）損失 人力損失 建筑 /布局損失 環(huán)境損失 其它損失四類損失四類損失p設(shè)備損失－當(dāng)設(shè)備不能按照正常的方式運作對設(shè)備運行時間的損失 p人力損失－對工作流程或者活動效率的負面影響 p材料損失－材料的消耗量與生產(chǎn)產(chǎn)品所需量不符p其它損失－非最優(yōu)利用能源、非生產(chǎn)性資產(chǎn)、或者處理環(huán)境問題設(shè)備損失分類設(shè)備損失分類p停機p生產(chǎn)調(diào)整p設(shè)備故障p工藝故障p質(zhì)量缺陷p正常生產(chǎn)p非正常生產(chǎn)p循環(huán)利用損失７大損失與生產(chǎn)之關(guān)系７大損失與生產(chǎn)之關(guān)系暖機損 失暫 停、空 轉(zhuǎn)損 失故障損 失換 模 換線調(diào) 整 損 失暫 停、空轉(zhuǎn)損 失換 模 換線調(diào) 整 損 失暫 ?？辙D(zhuǎn)損 失速度降低 損 失不良、修改損失能力100%七大損失與設(shè)備效率的關(guān)系七大損失與設(shè)備效率的關(guān)系價　值稼動時間不良損失設(shè)　　備凈　稼　動時　　　間性能損失負　荷　時　間稼 動 時 間(1)故　　障(2)換模換線調(diào)整停止損失7大損失(3)刀具交換(4)暖機(5)空轉(zhuǎn)短暫停機(6)速度下降(7)不良．修改設(shè) 備 總 合 效 率 的 計 算(例 )100 ＝ (%)人力損失分類人力損失分類p管理損失p動作損失p生產(chǎn)線組織損失p后勤供應(yīng)損失p檢測與調(diào)整損失材料損失分類材料損失分類p接收與處理材料p生產(chǎn)造成的材料損失p成品管理損失p運輸過程損失能源損失分類能源損失分類p低效率的能源使用計劃p低效率的能源利用p系統(tǒng)設(shè)計造成的能源浪費其它損失其它損失p環(huán)境p資產(chǎn)利用衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)關(guān)于損失的幾個專用術(shù)語關(guān)于損失的幾個專用術(shù)語當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)(ex.職能部門不同的管理需求。如果售價不能提高或產(chǎn)品成本不能降低，公司應(yīng)考慮放棄生產(chǎn)產(chǎn)品 Z產(chǎn)品 X 產(chǎn)品 Y 產(chǎn)品 Z產(chǎn)品成本（傳統(tǒng)成本計算法） 產(chǎn)品成本（作業(yè)成本計算法） 目標(biāo)售價（傳統(tǒng)成本計算法下產(chǎn)品成本 125 ％） 目標(biāo)售價（作業(yè)成本計算法下產(chǎn)品成本 125 ％） 實際售價 工資 700庫房人工 300折舊 600運費 510包裝 400其它 200總成本 2,710傳統(tǒng)成本方法物料搬運 410反修與退運 300聯(lián)系供應(yīng)商 ,1300加快費用 300質(zhì)量 170數(shù)據(jù)處理 230總成本 2,710ABC方法ABC非常直觀 , 改變我們的成本觀 .基于活動的成本管理基于活動的成本管理p顯示真正的成本傳統(tǒng)成本的不足傳統(tǒng)成本的不足p傳統(tǒng)成本計算是以數(shù)量為基礎(chǔ)，許多制造費用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)聯(lián)p傳統(tǒng)成本準(zhǔn)確性值得懷疑p傳統(tǒng)成本信息決策相關(guān)性差作業(yè)的劃分作業(yè)的劃分pABC作業(yè)特征– 多元化：一般以成本中心為作業(yè)基礎(chǔ)（西方 1001000個）– 作業(yè)鏈供應(yīng)商 作業(yè) A 作業(yè) B 作業(yè) N 顧客作業(yè)的分類作業(yè)的分類p數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起– 動因有：人工小時，機器小時，材料數(shù)量p批次作業(yè)，由次數(shù)引起– 設(shè)備調(diào)整，采購，銷貨訂單p輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶）– 前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程– 例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場開發(fā)作業(yè)間的關(guān)系作業(yè)間的關(guān)系 輔助作業(yè) 數(shù)量作業(yè) 批次作業(yè)作業(yè)動因作業(yè)動因p什么是動因– 動因是作業(yè)消耗資源的根本原因– 僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動因選擇舉例如下：動因選擇動因選擇p 第一種：業(yè)務(wù)動因– 以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計量單位，它假設(shè)每次作業(yè)消耗的資源是相同的– 例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)，訂單數(shù)量、設(shè)備調(diào)試次數(shù)，業(yè)務(wù)動因計量成本最低，但準(zhǔn)確性最差p 第二種：時間動因– 以作業(yè)所耗用的時間作為計量單位。產(chǎn)品 X的實際售價 ，是一種高盈利的產(chǎn)品。如下表，根據(jù)作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品成本，產(chǎn)品 Y的目標(biāo)售價應(yīng)是 ，公司原定 。產(chǎn)品 X和產(chǎn)品 Y在作業(yè)成本法下的產(chǎn)品成本都遠遠低于傳統(tǒng)成本計算法下的產(chǎn)品成本。產(chǎn)品 X 產(chǎn)品 Y 產(chǎn)品 Z產(chǎn)品成本 目標(biāo)售價（產(chǎn)品成本 125 ％） 實際售價 案例：生產(chǎn)什么賺錢？案例：生產(chǎn)什么賺錢？p 管理人員經(jīng)過分析，認定了公司發(fā)生的主要作業(yè)并將其劃分為幾個同質(zhì)作業(yè)成本庫，然后將間接費用歸集到各作業(yè)成本庫中。在分析過程中，管理人員對傳統(tǒng)成本計算法提供的成本資料的正確性產(chǎn)生了懷疑。即使在 250元這一價格下，公司收到訂單依然很多，其他公司在產(chǎn)品 Z的市場上無力與公司競爭。但來自外國公司的競爭迫使公司將產(chǎn)品 Y的實際售價降低到 328元，遠遠低于目標(biāo)售價 。p 公司有關(guān)的成本資料如下：產(chǎn)品 X產(chǎn)品 Y 產(chǎn)品 Z 合計產(chǎn)量（件） 10000 20230 4000直接材料（元） 500000 1800000 80000 2380000直接人工（元） 580000 1600000 160000 2360000制造費用（元） 3894000年直接人工工時（小時）30000 80000 8000 118000案例：生產(chǎn)什么賺錢？案例：生產(chǎn)什么賺錢？p 在傳統(tǒng)成本計算法下， CHINA公司以直接人工工時為基礎(chǔ)分配制造費用如下：p 采用傳統(tǒng)成本法計算的產(chǎn)品成本資料如下表所示：產(chǎn)品 X 產(chǎn)品 Y 產(chǎn)品 Z 合計年直接人工工時30000 80000 8000 118000分配率 3894000/118000＝ 33制造費用 990000 2640000 264000 3894000產(chǎn)品 X產(chǎn)品 Y 產(chǎn)品 Z直接材料 500000 1800000 80000直接人工 580000 1600000 160000制造費用 990000 2640000 264000合計 2070000 6040000 504000產(chǎn)量（件） 10000 20230 4000單位產(chǎn)品成本 207 302 126案例：生產(chǎn)什么賺錢？案例：生產(chǎn)什么賺錢？p 公司的定價策略：公司采用成本加成定價法作為定價策略，按照產(chǎn)品成本的125％設(shè)定目標(biāo)售價，如下表所示：p 產(chǎn)品銷售方面的困境– 近幾年，公司在產(chǎn)品銷售方面出現(xiàn)了一些問題。原材料和零部件均外購。產(chǎn)品 X是三種產(chǎn)品中工藝最簡單的一種，公司每年銷售 10000件；產(chǎn)品 Y工藝相對復(fù)雜一些，公司每年銷售 20230件，在三種產(chǎn)品中銷量最大；產(chǎn)品 Z工藝最復(fù)雜，公司每年銷售 4000件。工廠損失分析與成本控制工廠損失分析與成本控制李 巖Kevin Li培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的p樹立成本與損失意識p掌握確定損失源的方法p學(xué)習(xí)并掌握消除現(xiàn)場浪費的工具與手段p學(xué)習(xí)建立并維護工廠成本控制體系課程內(nèi)容課程內(nèi)容p管理人員角色與成本意識p基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析p如何通過消除浪費降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理事件 距離 (秒 ) 時間（秒） 個人選擇順序 小組選擇順序 兩者之差異（絕對值）小孩突然哭了，該哄他 20 30突然下雨，該收外邊的衣服 60 10電話鈴響了，該接電話 5 －