【正文】 不是企圖滿足所有客戶的偏好 ? 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。 ? 非財務(wù)性績效指標(biāo) (如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 )的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。 ? 財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 (如利潤 )的改善作出貢獻(xiàn)。 戰(zhàn)略 解釋 理解 成功執(zhí)行 ? 只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解 ? 只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行 ? 平衡計分卡運用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略 公司層面的平衡計分卡就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略設(shè)計的戰(zhàn)略地圖 使命 和策略 “ 我們在股東 眼中應(yīng)該是怎樣的？” 考量 目標(biāo) 財務(wù)面 “ 我們的企業(yè)必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？” 考量 目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長面 “ 我們需要在哪些流程上表現(xiàn) 出色？” 考量 目標(biāo) 內(nèi)部運營面 “ 我們在客戶 眼中應(yīng)該是怎樣的？” 考量 目標(biāo) 客戶面 ?一套與競爭對手不同的做法 公司層面平衡計分卡－戰(zhàn)略地圖 使命與核心價值 愿景 戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功要素 衡量指標(biāo) “ 期望的未來景象 與眾不同的行動 為了實施戰(zhàn)略必須做好什么 如何評價與跟蹤戰(zhàn)略成效 組織通過平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，既是一個從上至下也是一個從下至上的過程?！捌胶庥嫹挚ā边\用戰(zhàn)略地圖來提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的主要原因是隨著社會由工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會向知識經(jīng)濟(jì)社會過渡，企業(yè)創(chuàng)造價值的模式發(fā)生了根本的變化 銷售額 ($) 生產(chǎn)流程 ($) 勞動力 (S) 原材料 ($) 產(chǎn)品 ($) 銷售額 ($) 客戶信心 客戶管理 客戶服務(wù) 核心能力 企業(yè)文化 技術(shù) 無形資產(chǎn)具有潛在價值，因而必須加以開發(fā) 工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會 知識經(jīng)濟(jì)社會 一、平衡記分卡問題的提出 傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷 A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力 B、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代 C、傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法 平衡記分卡的由來 ? 1990年由“諾朗諾頓研究所” (Nolan Norton Institute)贊助；經(jīng)大衛(wèi)諾頓 (David Norton)與羅伯柯普朗 (Robert Kaplan) 共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式 ? 1992年 2 月在 【 哈佛商業(yè)評論 】 (HBR)發(fā)表 ? ，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo) ? 2023年以后；經(jīng)美國 500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案 平衡記分卡之演進(jìn) Management By Objective；MBO 目標(biāo)管理 Key Performance Indicator；KPI 主要績效指標(biāo) Balance Score Card；BSC平衡記分卡 80年代 90年代 2023年以后 戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與設(shè)想 內(nèi)部經(jīng)營過程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃 財務(wù) 要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃 學(xué)習(xí)與成長 要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃 客戶 要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃 公司層面平衡計分卡 平衡計分卡將使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯(lián)系起來 。 業(yè)績評價理論與方法 3）業(yè)績評價模式 – （ 3）戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式 ? BSC作為一種業(yè)績評價系統(tǒng)，其優(yōu)點在于：第一，將目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通； ? 第二，有效地實現(xiàn)了指標(biāo)間的平衡，強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)間的因果關(guān)系； ? 第三，兼顧了不同相關(guān)利益者的利益，有利于獲取和保持競爭優(yōu)勢； ? 第四，兼顧非財務(wù)業(yè)績計量，增強(qiáng)了過程控制和結(jié)果考核的聯(lián)系。 ?應(yīng)該從管理的視角而非會計視角認(rèn)識 EVA觀念， EVA觀念的管理哲學(xué)在于引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造價值以及衡量企業(yè)是否創(chuàng)造價值，而不在于精確地計量企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。 成功實施 EVA管理的關(guān)鍵 EVA時所涉及的必要調(diào)整是否符合成本效益原則 經(jīng)濟(jì)增加值評價系統(tǒng)的不足 ?經(jīng)濟(jì)增加值依然存在可操作性 ?經(jīng)濟(jì)增加值評價系統(tǒng)使復(fù)雜的企業(yè)管理系統(tǒng)過度地簡單化和理性化，其治理結(jié)構(gòu)所利用的也只是一種事后的財務(wù)績效信息。 ?如果 EVA的觀念全面貫徹實施 ,相應(yīng)的財務(wù)管理制度和激勵報酬制度將使企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。上層公司的報酬主要取決于公司的業(yè)績；各事業(yè)部的首席執(zhí)行官的報酬的 25%依據(jù)公司業(yè)績，75%依據(jù)事業(yè)部的結(jié)果；一般管理人員依據(jù)其所在單位或事業(yè)部的業(yè)績。這筆錢的金額很大，通常首席執(zhí)行官的目標(biāo)獎金等于薪金的100%，低層員工 10%，大多數(shù)管理者為 50%。如果不足之?dāng)?shù)太大，就什么獎金都得不到了。 ?激勵制度的核心 ?建立 EVA改善的目標(biāo)和時間表 ?激勵制度的核心 ?目標(biāo)通常是 提前 3年到 5年制定，以避免每年獎金計劃中常見的討價還價現(xiàn)象 。制定合理的薪酬制度是解決此問題的一個重要方面。根據(jù)這一觀念，企業(yè)增加價值有三條基本路徑： ?更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營收入 ?投資預(yù)期報酬率超出企業(yè)資本成本的項目 ?出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金周轉(zhuǎn)、加速資本回流，以達(dá)到把資本沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來的目的。 ?是衡量全要素生產(chǎn)率（ total factor productivity)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，能綜合反映企業(yè)管理價值績效的幾乎所有方面。 ?EVA作為一種衡量全要素生產(chǎn)率的綜合業(yè)績評價指標(biāo)，具有豐富的內(nèi)涵，它形成了一種集評價指標(biāo) (Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度 (Motivation)和理念體系 (Mindset)于一體的管理評價體系。 EVA的評價原理及管理體系 ?利用 EVA進(jìn)行業(yè)績評價的基本原理就是把 EVA指標(biāo)值與股東財富的創(chuàng)造聯(lián)系起來： ?當(dāng) EVA0時，說明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益； ?當(dāng) EVA0時，企