【正文】 EO缺位 能夠獨(dú)當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)某一業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展的領(lǐng)軍人物在超越還很匱乏 業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物缺乏 科技公司、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、超市業(yè)務(wù)精通專業(yè)知識技能的專業(yè)人才相當(dāng)缺乏 專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重不足 人才缺乏的四大原因 引不進(jìn)人才 留不住人才 用不好人才 培養(yǎng)不出人才 集團(tuán)對稀缺性人才吸引力不強(qiáng)，急需的房地產(chǎn) 、計(jì)算機(jī)中心及超市專業(yè)管理人員等難以招到 大規(guī)模招聘進(jìn)來的 10名中層人員，到目前已 流失 5名，部分有能力的骨干也存有離職的想法 50%的員工認(rèn)為目前崗位自己的才能未能完全發(fā)揮，而中層管理人員這一比例為 55% 現(xiàn)有員工能‘頂事’的少，有些中高層員工存在一定的能力不足 外部人才引不進(jìn) 薪酬條件與市場價不一致 在集團(tuán)發(fā)展預(yù)期不明確 招聘渠道和方法單一 人力資源規(guī)劃性不強(qiáng) 人才少，沒有形成‘群聚效應(yīng)’ 引不進(jìn) 合適人才 內(nèi)部人才留不住 薪酬不合理 感覺能力得不到發(fā)揮 發(fā)展空間狹小 考核不能反應(yīng)其業(yè)績 留不住人才 組織氣氛不良 留住的人才用不好 感覺能力不能發(fā)揮 崗位與能力不匹配 不能調(diào)動其積極性 不能盡其才 任用機(jī)制缺乏真正的競爭 內(nèi)部培養(yǎng)不出人才 考核不能辨識人和選拔人 人力資源規(guī)劃缺乏 難以培養(yǎng)出人才 集團(tuán)整體人員素質(zhì)偏低 培訓(xùn)缺乏，能力得不到提高 產(chǎn)生這些問題在于超越人力資源管理 職能薄弱和組織環(huán)境不良 職務(wù)說明書不規(guī)范 人力資源規(guī)劃缺乏 招聘乏術(shù) 任用機(jī)制弊端大 薪酬制度不合理 考核缺陷多 培訓(xùn)滯后 組織環(huán)境不良 激勵手段匱乏 人員需求不清晰，招聘難以做計(jì)劃 招不到集團(tuán)急需的人員 63%員工認(rèn)為競聘流于形式或不清楚 58%的員工對薪酬不滿意 60%員工認(rèn)為考核不能正確反映業(yè)績 43%的員工認(rèn)為迫切需要專業(yè)知識培訓(xùn) 56%的員工認(rèn)為崗位設(shè)計(jì)不清晰 效率低、責(zé)任推、積極性不高 負(fù)激勵措施遠(yuǎn)多于正激勵 引不進(jìn)、留不住、用不好、培養(yǎng)不出人才 職務(wù)說明書難以作為人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù) ? 工作任務(wù)：性質(zhì)、內(nèi)容、形式，執(zhí)行任務(wù)的步驟、方法，使用的設(shè)備、器具 ? 職責(zé)：工作范圍，責(zé)任，權(quán)限 ? 工作關(guān)系：與其他工作崗位的關(guān)系，包括監(jiān)督關(guān)系、匯報關(guān)系及同事關(guān)系； ? 工作環(huán)境：包括物理環(huán)境與安全條件； ? 任職資格：知識、能力、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、體格； ? 工作發(fā)展：晉升機(jī)會和路線，培訓(xùn)機(jī)會； 規(guī)范的職務(wù)說明書應(yīng)有內(nèi)容 內(nèi)容不全面 表述不完整 權(quán)責(zé)界定不清晰 未隨工作內(nèi)容變化而調(diào)整 人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)的缺失導(dǎo)致人力資源管理 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié) 人員結(jié)構(gòu)調(diào) 整目標(biāo) 人力資源管理 政策和原則 現(xiàn)在和未來需要 開展何種業(yè)務(wù) 現(xiàn)在和未來需要 哪類、多少人員 培養(yǎng)什么人、淘汰什 么人、招用什么人 招聘、任用、薪酬 考核、培訓(xùn) 應(yīng)急式和被動式招聘難以招到合適人才 招聘依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)模糊 缺乏基于人員需求預(yù)測的招聘計(jì)劃 缺乏人才信息庫和人才信息渠道 局限于安陽地區(qū) 招不到 合適人才 有一半的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位還沒有完全發(fā)揮，而七成以上的員工要求更高的工作挑戰(zhàn) 5048230 20 40 60已充分發(fā)揮發(fā)揮尚好有些方面沒有發(fā)揮完全沒有發(fā)揮14101780 20 40 60 80 100不希望無所謂希望且沒信心希望且有希望能上能下，能進(jìn)能出的用人機(jī)制沒有形成， 人才的能力不能充分發(fā)揮 主要原因 ? 人員任用標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不明確 ? 沒有實(shí)質(zhì)意義上的競爭機(jī)制 ? 缺乏淘汰機(jī)制 有能力想干事的員工 能力不能充分發(fā)揮 ?“民營的牌子國營的機(jī)制”“比國企還國企” ?人員穩(wěn)定，只進(jìn)人，很少辭退員工 薪酬的問題突出表現(xiàn)為 “ 三種公平 ” 的實(shí)現(xiàn) 自我不公 內(nèi)部不公 外部不公 員工認(rèn)為工資與自己的工作關(guān)聯(lián)度不大，付出 與收入不成比例 基層同類崗位干多干少、干好干壞拿一樣的工 資，基層與中層差距大，中層與高層差距小 中高層管理人員覺得與貞元比，工資差的太多 61% 68% 71% 61%員工認(rèn)為與公司其他人員比，收入不滿意 68%員工認(rèn)為與自己付出相比，收入不滿意 71%員工認(rèn)為與其他公司類似人員相比， 收入不滿意 薪酬激勵效果不強(qiáng)，薪酬水平與競爭對手 相比缺乏吸引力 工資分為八擋五級，僅以職位為標(biāo)準(zhǔn)確定員工工資的檔次，另外，確定工資級別時無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，主觀隨意性大，沒有考慮崗位性質(zhì)和員工的能力大小 工資不能合理拉開檔次，工資 類型單一，失去激勵作用 超越 貞元 高層 1193 3000 中層 853 2023 一般員工 404 1000 超越與貞元平均工資對比表 工資水平相對較低，已 失去了競爭力 員工 集團(tuán) 雖然已對中層工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，但整個集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)際表現(xiàn)為單一化 薪酬總額 全勤工資（ 15%） 基礎(chǔ)工資（ 50%） 任務(wù)工資（ 35%） 工齡工資 加班工資 已合并為一個工資單元 薪酬總額 基礎(chǔ)工資 崗位工資 補(bǔ)貼 獎金 中層人員薪酬結(jié)構(gòu) 超越薪酬結(jié)構(gòu) 已合并為一個工資單元 調(diào)薪通道單一，帶來諸多問題 工資晉升悖論 為鼓勵積極性上調(diào)工資，但必須升職 正職職位有限，只能多設(shè)副職 有職應(yīng)有權(quán)，但權(quán)力有限，很難擁有真正權(quán)力 沒有職權(quán)也不愿承擔(dān)更大的責(zé)任，導(dǎo)致工作不協(xié)調(diào)， 做不出成績，積 極性喪失 1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 為調(diào)薪而晉升 官多兵少 未得到晉升者收入長期不變 得到晉升的副職有職無權(quán) 挫傷積極性 員工收入與工作業(yè)績關(guān)系不大，導(dǎo)致 工作效率低下、工作推諉扯皮 僅與考勤有關(guān)，與考核無關(guān) 同類崗位工資差別不大 與干多干少無關(guān)系 與業(yè)績好壞無直接關(guān)系 薪酬起不到激勵效果 與工作完成情況無聯(lián)系 員工積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率低下，工作推諉扯皮 65% 65%的員工認(rèn)為收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)不大或無關(guān) 超越有一定的考核基礎(chǔ)，但考核制度在執(zhí)行過程中問題較多導(dǎo)致職能部門的考核基本上流于形式 考核要素僅創(chuàng)新 性工作 人力資源部不可 能深入了解情況 考核者 單一 考核頻次 不合理 考核結(jié)果使用 效果差 工作量大不一定能得到獎勵 會匯報的部門或個人往往能夠得獎 考核結(jié)果容易出現(xiàn)偏差 考核成本很高，但收效小 員工對考核結(jié)果關(guān)心度不高 考核基本流于形式 只有 31％的員工認(rèn)為考核反映了工作業(yè)績，他們認(rèn)為合理的考核周期應(yīng)該是每季度一次 31%48%21%能 不能 不愿說152238130153045每月 每季度 每半年 每一年考核效果 考核周期 人數(shù) 僅考核創(chuàng)新性工作不能全面反映工作業(yè)績， 況且什么是創(chuàng)新性工作很難界定 集團(tuán)總部部門工作本來是以支持性綜合服務(wù)為主，創(chuàng)新空間較小，大部分是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的工作。 2023年始。 1992—2023年。超越集團(tuán)管理診斷報告 管理診斷工作的原則 ? 所有的問題都只對事不對人，對事不對部門 ? 所有問題的出發(fā)點(diǎn)都是針對企業(yè)法人，以法人利益為最高判斷標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)過多年的不斷發(fā)展，超越邁入了第三次創(chuàng)業(yè)階段 一次創(chuàng)業(yè) 二次創(chuàng)業(yè) 三次創(chuàng)業(yè) 1992年以前。從家電經(jīng)營起步，興辦文化產(chǎn)業(yè)。拓展經(jīng)營區(qū)域與經(jīng)營領(lǐng)域，建立多元化企業(yè)集團(tuán)。實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，將企業(yè)發(fā)展成為以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以資本運(yùn)作為核心，跨越產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩大領(lǐng)域的大型綜合性民營企業(yè)集團(tuán)。在部門成立初期以創(chuàng)新為考核內(nèi)容尚可，但當(dāng)部門工作完善穩(wěn)定時，仍考核創(chuàng)新性工作就會失去意義。 另一方面，為了在規(guī)定時間內(nèi)完成創(chuàng)新工作，不惜一切代價去努力爭取，結(jié)果影響了更重要的本職工作，最后得不償失。人力資源部與人力總裁和總裁辦主任僅憑主觀了解的情況進(jìn)行評判，提不出更多更深層次的問題，最后大多還是以部門申報情況作為考核結(jié)果 對職能部門的考核者單一，不能全面反映工作情況，考核結(jié)果難以客觀公正 主要 參與 無關(guān) 考核結(jié)果使用單一，對被考核者 工作促進(jìn)和激勵作用較小 以較高的