【正文】 0多萬份病例? 每組有相同的臨床特點(diǎn)和住院天數(shù) DRGs為付款基礎(chǔ)的定額預(yù)付款制? 1983年 10月 1日 ,美國政府開始實(shí)施? 出院時對每個病例按預(yù)先計算好的固定數(shù)額支付? 服務(wù)強(qiáng)度以住院天數(shù)為依據(jù)? 醫(yī)院收入與每個病例的診斷有關(guān) ,與實(shí)際成本無關(guān)? 醫(yī)院無定價收費(fèi)自主權(quán)? 醫(yī)院盈利取決于 DRGs標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用差額 ,促使醫(yī)院主動降低服務(wù)成本 在這種歷史背景下 ,1990年 ,美國波士頓新英格蘭醫(yī)療中心醫(yī)院選擇了 DRGs中的某些病種在住院期間按照預(yù)定的既可縮短平均住院天數(shù)和節(jié)約費(fèi)用 ,又可達(dá)到預(yù)期治療效果的醫(yī)療護(hù)理計劃治療患者。3 .確定流程優(yōu)化目標(biāo)：在 4個月內(nèi)，將出院手續(xù)辦理時間由 2個小時以上減少到 1小時以內(nèi)。新加坡政府和美國 FBI也采用六西格瑪方法優(yōu)化作業(yè)流程 (2) 在醫(yī)療服務(wù)界的應(yīng)用 1999年， GE開始為醫(yī)療系統(tǒng)提供六西格 瑪服務(wù)， At customer for costomer 2023年，伽密山醫(yī)療， 增加 300萬美元收益 2023年，查爾斯頓醫(yī)療中心 ， 391萬 2023年，浙江臺州醫(yī)院 天津兒童醫(yī)院 華西醫(yī)院開展六西格瑪流程管理的領(lǐng)域? 減少醫(yī)療差錯：藥物調(diào)配 高危藥品? 供應(yīng)和成本管理? 提高醫(yī)療工作量? 加強(qiáng)病歷管理? 減少患者等待時間? 改進(jìn)員工滿意度5. 國內(nèi)醫(yī)院實(shí)施經(jīng)驗(1)與傳統(tǒng)質(zhì)量管理方法的區(qū)別? 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)關(guān)注顧客需求? 將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是簡單部門相加? 統(tǒng)計分析，依據(jù)數(shù)據(jù)決策? 關(guān)注過程管理，注意流程各個環(huán)節(jié)? 群策群力，上下結(jié)合? 推動文化變革，項目 — 制度 — 文化(2) 關(guān)鍵成功因素? 領(lǐng)導(dǎo)支持：院長? 員工素質(zhì)：全員參與，從業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個流程而不是孤立的本職工作來分析問題? 醫(yī)院信息化：正確 及時? 持續(xù)改進(jìn)：實(shí)施周期 23個月(3) 阻力? 管理模式：從各自為政到多部門協(xié)作? 工作習(xí)慣：從本部門出發(fā)到從患者出發(fā)? 信息技術(shù)：信息化進(jìn)程 六西格瑪管理 案例： W醫(yī)院是一家有 2023張床位的大型 3甲醫(yī)院 ,每日出院患者 200余人次 ,長期以來 ,患者及家屬對出院手續(xù)環(huán)節(jié)多、需反復(fù)排隊等現(xiàn)象怨聲載道。 缺陷數(shù)每百萬單位缺陷數(shù)（ DPMO） =—————————— X1000000 每單位產(chǎn)品出錯的機(jī)會 X單位數(shù)? 六西格瑪項目的標(biāo)準(zhǔn)過程是通用電氣公司發(fā)明的 DMAIC方法論：（ 1）定義（ D）? 明確顧客和他們的首要考慮因素? 基于商業(yè)目標(biāo)、顧客需要及反饋確定適合實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)捻椖? 確定質(zhì)量關(guān)鍵特征（ CTQ），即顧客認(rèn)為對質(zhì)量影響最大的因素（ 2）測量（ M）? 確定如何測量工藝及其如何實(shí)施測量? 確定影響 QTC的關(guān)鍵內(nèi)部工藝，并測量目前這些工藝中的缺陷率（ 3）分析（ A）? 確定可能性最大的缺陷發(fā)生原因? 通過明確可能產(chǎn)生工藝波動的關(guān)鍵變量理解缺陷產(chǎn)生的原因（ 4）改進(jìn)（ I）? 確定消除缺陷產(chǎn)生原因的措施? 確定關(guān)鍵變量并量化它們對 CTQ的影響? 確定關(guān)鍵變量的最大可接受范圍，同時確定一個測量變量偏離情況的系統(tǒng)? 修改工藝，使其保持在可接受的范圍內(nèi)（ 5）控制（ C）? 確定如何維持改進(jìn)? 將工具設(shè)置在適當(dāng)?shù)奈恢么_保關(guān)鍵變量在過程修改后保持在最大可接受范圍內(nèi)倡導(dǎo)者：真正負(fù)責(zé)六西格瑪項目并將它在組織中 推廣 ,要在項目前期確定適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn) 并要確保改進(jìn)工作可以帶來業(yè)績黑帶大師：受過有關(guān)統(tǒng)計工具和過程改進(jìn)方面的 深入培訓(xùn)的人黑帶：指導(dǎo)或?qū)嶋H領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪改進(jìn)團(tuán)隊的人綠帶：接受了足夠的六西格瑪培訓(xùn)可以加入一個 團(tuán)隊或者在某些公司中獨(dú)立完成與他們自 身工作直接相關(guān)的小范圍的項目 (1) 世界廣泛應(yīng)用 幾乎所有 500強(qiáng)的制造型企業(yè)都嘗試實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，降低成本，提高客戶忠誠度。公司的每個步驟或者活動過程都是缺陷可能發(fā)生的機(jī)會，而六西格瑪計劃試圖減少導(dǎo)致這些缺陷產(chǎn)生的過程波動。哈里探索出了一套降低缺陷的方法? 1989年，摩托羅拉公司獲得國家質(zhì)量獎 (2) 通用電氣公司的發(fā)展? 1996年，全面推行? 1999年，由此獲利 15億美元? 21世紀(jì)初，獲利 50 15億美元 六西格瑪是指像摩托羅拉和通用電氣這樣的公司用來消除產(chǎn)品和過程缺陷的思想和方法。對流程管理涉及的有關(guān)崗位，建立崗位職責(zé)說明書，明確每個崗位的工作范圍和職責(zé)，提出具體的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)。以往醫(yī)療服務(wù)流程多讓患者適應(yīng)醫(yī)院的流程安排，沒有從患者角度安排診療程序，從而給患者帶來很多不便，也使診療秩序容易混亂。 取藥時間長216。 等候看病時間長216。（一）中國醫(yī)療服務(wù)流程管理面臨的主要問題1. 門診患者就診流程長216。器官移植登記網(wǎng)絡(luò)也改進(jìn)了其工作程序。 杜克大學(xué)在杰西卡事件后迅速徹底改變了其移植工作程序。 手術(shù)很成功。負(fù)責(zé)此事的協(xié)調(diào)者也忘記了。 2023年，終于有消息說有一個 7歲小孩腦死亡，其家長愿意捐獻(xiàn)器官。 1999年 3月，家人帶其偷渡到美國，目的地是杜克大學(xué) ——世界領(lǐng)先的器官移植中心。 價值鏈?zhǔn)菫樯a(chǎn)滿足顧客要求的產(chǎn)品的所有工作行為的集合，該集合中有 3項主要工作行為：(1)解決問題行為 :貫穿由產(chǎn)品概念形成到工程設(shè)計直至投產(chǎn)全過程；(2)信息管理行為 :貫穿由接受定單到安排生產(chǎn)計劃直至交貨全過程；(3)物質(zhì)形態(tài)轉(zhuǎn)換行為 :貫穿由原材料到成為交到顧客手中商品全過程。? 確認(rèn)目標(biāo)市場（誰是我們的顧客）? 服務(wù)概念（怎樣做才能使我們的服務(wù)與眾不同）? 服務(wù)策略（我們的服務(wù)包是什么以及我們服務(wù)運(yùn)營的著眼點(diǎn)在哪里）? 服務(wù)傳遞系統(tǒng)（我們將采用什么樣的流程，使用什么樣的雇員和設(shè)施來完成服務(wù)）3 .三種服務(wù)設(shè)計的對比（ 1）生產(chǎn)線法 把服務(wù)看作一個制造過程 :麥當(dāng)勞（ 2）自主服務(wù)法 讓顧客在服務(wù)過程中發(fā)揮更大作用 :ATM（ 3）個體維護(hù)法 非結(jié)構(gòu)化 ,面對面的個體服務(wù) :Nordstrom4. 服務(wù)中的行為科學(xué) 有效的服務(wù)要求管理者不僅要掌握服務(wù)流程的技術(shù)特點(diǎn)，更要學(xué)會理解顧客的感覺：（ 1）服務(wù)結(jié)束時的感覺比開始時更重要：結(jié)腸鏡