【正文】 的領(lǐng)導者造就的。 專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率 ，從而提高了工作的成果。泰勒（ Frederick Winslow Taylor）：《科學管理原理》 科學管理 64 澤 堯 顧 問 法約爾的 14條管理原則 1．工作分工 —— 這條原則與亞當 希望集團總裁劉永行感受的事實 62 澤 堯 顧 問 第 3單元 精細化管理前提、原則、方法 63 澤 堯 顧 問 科學管理四原則 科學管理之父 —— 弗雷德里克 杰西廠的效率是 23噸 /人，內(nèi)蒙廠只有 /人。那個廠長很含蓄地回答我：“中國人做事不到位”。我們后來還碰到了有內(nèi)蒙那個廠的廠長。 是設(shè)備的先進程度不如韓國嗎？不是， 20世紀 90年代建起來的，設(shè)備全套進口，比韓國廠還先進。 250噸的處理能力，他們雇用了 155人，效率與韓國企業(yè)比，居然相差十幾倍。 中國同樣企業(yè)一段生產(chǎn)能力在幾百噸，但是雇用人手的一般水平就要達 100多人。 60 澤 堯 顧 問 最近一次到韓國的一家面粉企業(yè)去參觀，給我的刺激非常之深，回來后好幾個晚上睡不著。上衛(wèi)生間平均每人 ， 43分鐘；閑聊時間 1小時 52分鐘。 4．流程再造法 ①消除無用的活動 ②流程簡化 ③以流程自動化 鏈接精細化的四種方法 58 澤 堯 顧 問 員工一天實足的工作時間有多少？非工作時間占多少？這些非工作時間是干什么？ 實足工作時間 遲到、早退的時間 從簽到后到工作地點的時間 清掃地面、桌面時間 同事間問候、交談時間 同事間問候、交談時間 燒水倒茶、喝茶時間 擺事實放工作資料時間 電腦啟動時間 下班前關(guān)閉電腦時間 收拾文件時間 下班前關(guān)閉電腦時間 收拾文件時間 中間休息、抽煙時間 上衛(wèi)生間閑聊時間 打私人電話時間 辦私人電話時間 玩電腦游戲、網(wǎng)上聊天時間 看報、看無關(guān)書籍、雜志時間 非公外出、串門時間 無所事事時間 59 澤 堯 顧 問 實足工作時間 =上班時間 — 上班非工作時間 有一家民營企業(yè)對財務(wù)辦公室的三個職員一天 8小時的行為錄相，結(jié)論令人驚訝，在相對比較繁忙的財務(wù)室里，三個人的實足工作時間只有 2小時 38分。 每個人干好、干壞，拿多少錢，就不再由上級決定，而是取得于市場買方、下道工序的用戶給不給錢、給多少錢。不索酬，也不索賠，就是跳閘，下道工序可以從第三方取得幫助。索酬是上道工序為下道工序提供了良好的服務(wù)，產(chǎn)品或服務(wù)完全達到下道工序提出的訂單要求（數(shù)量、品種、質(zhì)量、時間等）上道工序就有權(quán)從下道工序中取得合理的報酬。 （ 5）預(yù)警性 案例：控制的精細化 55 澤 堯 顧 問 1．匹配法 邯鋼的成本倒推匹配法 邯鋼集團采用模擬市場交易辦法，將外部市場交易機制，引入企業(yè)內(nèi)部管理，用倒推的辦法，從產(chǎn)品在市場上呆接受的價格開開始，由最后一道環(huán)節(jié)，逐步往前道環(huán)節(jié)，測算出逐道工序的目標成本，然后層層分解實成本計劃，直到每一個職工。 （ 3）全過程 及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，及時糾偏，因而有效地駕馭整個執(zhí)行過程，使工作流程保持良好的運行狀狀。 53 澤 堯 顧 問 海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面： （ 1）多層級 第一級是員工自檢自查，填寫清欄；第二級是主管、巡檢員每 2小時巡檢一次，并公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見；第三級是班組長根據(jù)每一天對每個人的情況進行考核確認；第四級是車間主任審核各班組的三 E卡；第五級是分廠廠長審核各車間的日清工作記錄，登記分廠日清臺賬，報公司總經(jīng)理助理，職能部門則將日清中出現(xiàn)的問題，解決措施，遺留的問題，擬采取的辦法，匯總上報副總經(jīng)理；第六級是副總經(jīng)理復(fù)審，簽署意見，上報總經(jīng)理，并由各職能部門落實整改建制。例如海爾的管理手冊，麥當勞的管理手冊與操作手冊。 我們建議使用崗位工作手冊。 求實、務(wù)實、落實 （ 1）要務(wù)實；（ 2）要落實；（ 3）因地因時制宜 展開：現(xiàn)實、精明。 —— 調(diào)查統(tǒng)計求真。 —— 多渠道驗證：信息渠單一、小可能使管理者耳閉塞，容易輕信輕斷，容易為惡意小報告蒙蔽。 第二是當事人的認知因素。在管理措施上，提出管理憑效果，管人考核。 案例： 海爾之所以在管理上取得巨大成功，其中重要的因素之一，是海爾推崇實證精神。 定型下來，保證不會走樣 要求：描述、表達、清楚的界定 48 澤 堯 顧 問 管事憑效果，管人憑考核 實證化包含二層意思： 一是求真 —— 注重事實，尊重客觀規(guī)律，實事求是，追求事實真相，這是從認識論角度上說的。 視覺形象統(tǒng)一；對外宣傳口徑統(tǒng)一；文件格式統(tǒng)一；內(nèi)部管理和員工操作統(tǒng)一。 —— 其次是格式化規(guī)則化。 標準盡可能量化。 制定標準時要尋找一個照物或標桿。 （ 2）第二個問題是格式化、規(guī)則化缺乏。 標準化 — 績效起于標準 44 澤 堯 顧 問 標準化是規(guī)范化的必要條件 案例： 海爾的標準化管理，不僅限于生產(chǎn)作業(yè)管理中的零部件標準化，工藝流程標準化，質(zhì)量檢驗的標準化，還包括職務(wù)升遷、薪酬制度、服務(wù)規(guī)范、文件格式，合同文本的標準化，統(tǒng)一化管理甚至員工在廠道靠右邊走，辦公椅要人走后放進桌洞里，都是標準化、統(tǒng)一化的。 有利于建立良好的統(tǒng)一的企業(yè)現(xiàn)象， 督促員工盡力。 使細化、量化落到實處。 標準化的三層意思： （ 1）管理工作要求有標準 （ 2）格式化、規(guī)則化 —— 不能朝令夕改，隨心所欲，因人而異、因時而異、因地而異。 —— 向客戶界面看齊，緊湊安排客戶界面。 —— 組織或“準備好”工具、文件、計量器等等，以確保工作流程通暢。 —— 避免頻繁的流程交接： —— 改變工廠或辦公室中隔離工作組和打斷流程的布局。 標準化的第一步通常需要設(shè)計便于處理的表格并建立建立信息標準。 流程壓縮 41 澤 堯 顧 問 —— 簡化決策流程。 —— 減少瓶頸： 讓易處理的業(yè)務(wù)走快速通，從而保持流程的正常運轉(zhuǎn)。 流程化 — 管理始于流程 40 澤 堯 顧 問 縮短業(yè)務(wù)周期的基本原理：簡化流程、減少出錯、消除重復(fù)工作、減少等待、去掉瓶頸和消除冗余環(huán)節(jié)等。也可以先找出最重要的、關(guān)系全局的局部流程，來加以改善。 并通過對相關(guān)人員的有效培訓，制作新的工作手冊、崗位說明書，貫徹實施新的工作流程。 流程化 — 管理始于流程 38 澤 堯 顧 問 流程化管理的三個步驟： 2—— 分析改進 經(jīng)過流程的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)以前很多視而不見的問題，并逐一檢討產(chǎn)生的問題的原因，提出改進的建議和改進方法。如原材料庫與成品庫是否離生產(chǎn)地最近。如是否產(chǎn)中過量，是否有等待時間，是否達到最大的產(chǎn)能等。 如年度計劃流程，是先做公司的總計劃，還是各部門各單位先分頭做，然后再匯總。 如不必要的移動，不必要的作業(yè)、不必要的文件、不秘要的庫存、不必要的重復(fù)、不必要的會議、不必要的程序、不必要的檢驗、不必要的半成品庫等。 第四種是空間流程描述。 第三種是時間矩陣流程描述。即在每個流程環(huán)節(jié)上都標示出責任人。 流程描述的方法有四種： 第一種地線型描述，即將工作、任務(wù)細分為若干步驟，再用流動方向的線條將各個工作步驟按先后順序連接起來。流程化管理是企業(yè)管理法制化的重要手段，缺乏流程化，必將使越級指揮，多頭指揮、截止級匯報、多頭匯報難以避免。 —— 有利于對流程的各個環(huán)節(jié)，工序進行研究改進，工作研討、工作方法優(yōu)化，也便于培訓和考核。 —— 通過流程文件化、透明化、有利于工作銜接配合，有效地按操作規(guī)程辦事。沒有既定流程的工作，人們常按照力慣做法，或按自認為應(yīng)該做的方法去做。） 一塊抹布（安裝維修完畢，用自帶布把電器擦干凈） 一張服務(wù)卡（填寫服務(wù)卡，作為用戶檔案管理的數(shù)據(jù)庫資料） 一件小禮物（送給用戶一個廣告小禮品） 32 澤 堯 顧 問 案例： 與服務(wù)流程五步驟相聯(lián)的操作規(guī)定還有 3個 24小時（即 24小時登門服務(wù)， 24小時熱線服務(wù)， 24小時電話回訪）， 5個不許（即在上門服務(wù)中不許抽煙、喝酒、吃飯 — 包括自帶的、喝用戶的水、收用戶禮物）。 比如“國際星級一條龍服務(wù)”流程，被分解為研發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪六個服務(wù)環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)都有規(guī)范化、制度化的操作要求。 量化 —— 科學見于計量 30 澤 堯 顧 問 流程化管理 —— 將任務(wù)或工作事項，沿縱向細分為若干個前隍相連的工序單元，將作業(yè)過程細化為工序流程，然后進香分析，簡化、改進、整合、優(yōu)化。如歌手、模特大賽，就常用評分法。 隸屬度的應(yīng)用，常見的有二種形式，即評分法和程度等級。 —— 模糊數(shù)量的處理： 模糊數(shù)學主要是采取隸屬度的方法，來解決模糊數(shù)量問題。 考核定量化，在海爾具有代表性。 定性容易定量難 量化管理，重點是非生產(chǎn)人員。 ③量化是實行嚴格管理的重要條件。 細化 —— 大功成于精細 28 澤 堯 顧 問 細化離不開量化 ①量化是實行科學管理的重要手段。 對于下屬執(zhí)行不到位的問題來說，上司安排工作細化是重要細節(jié)，責任落實到具體個人是關(guān)鍵細節(jié)。 細化 —— 大功成于精細 27 澤 堯 顧 問 細節(jié)管理要領(lǐng) △抓住核心細節(jié) △管好重要、關(guān)鍵的少數(shù)細節(jié) △密切監(jiān)控易出差錯的細節(jié) △放松一般、次要細節(jié) △簡化忽略無關(guān)緊要細節(jié) 重要的關(guān)鍵的細節(jié)只是少數(shù)，管理者只要抓住這少數(shù)細節(jié)管好就行了。 細化 —— 大功成于精細 26 澤 堯 顧 問 細節(jié)管理原則 —— 不宜全面出擊，而是選通過分析，找出重要、核心細節(jié)。 對整體的影響上分為：關(guān)鍵的少數(shù)細節(jié)和無關(guān)緊要的細節(jié)，可忽略的細節(jié)。 細節(jié)可分為：重要細節(jié)、次要細節(jié)。 細化 —— 大功成于精細 25 澤 堯 顧 問 細節(jié)管理中的細節(jié) 細節(jié)是經(jīng)過橫向、縱向細化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作單元或環(huán)節(jié)。規(guī)章制度很細，工作要求很細，細到每臺設(shè)備，每塊玻璃都規(guī)定具體的責任人，檢查很細，考核很細，安排任務(wù)很細，甚至對外合作的工作要求、招標說明書、合同文本都很細、很實，很有操作性。 細化 —— 大功成于精細 23 澤 堯 顧 問 細化的案例 沈陽飛龍集團董事長姜偉有一條刻骨銘心的教訓：法則制定僅是第一步，其后還要增加兩部分內(nèi)容，即實施執(zhí)行細則和檢查細則。 責任細化。 細化 —— 大功成于精細 22 澤 堯 顧 問 細化的方法 銜接細化 —— 各工作單元的銜接細化，有利于改善協(xié)作，提高整體效率。 縱向細化 —— 從縱的方向按時間順序?qū)⒐ぷ魅蝿?wù)分解為各個組成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分為止。然后再用管理公類帳形式，將總目標分解為各部門的子目標。 海爾的目標管理法的目標分解，就近似于橫向細化。 康師傅的員工說，上司安排任務(wù)，如果沒有規(guī)定最后時限，等于沒有安排任務(wù)，下屬可做也可不做； 最后，有的人始終沒有遞交調(diào)研報告，也是上司的責任，你上司沒有嚴格檢查，沒有對拒不執(zhí)行任務(wù)的人進行處罰，任其不了了之，難道不是上司的責任嗎？ 21 澤 堯 顧 問 細化的方法 橫向細化 —— 將一項工作或任務(wù)或一個部門的工作按合理的邏輯結(jié)構(gòu)，分解為若干個組成部分。責任在誰呢？責任不在下屬，而在上司。 制度對事不對人 精細化問題解決模式之一：人員導向還是崗位導向 19 澤 堯 顧 問 職能部門： 對上負責 —— 官僚主義 部門權(quán)威 —— 本位主義 項目經(jīng)理 指向客戶 —— 結(jié)果導向 面對服務(wù) —— 流程導向 客戶 精細化問題解決模式之二：部門導向還是流程導向 20 澤 堯 顧 問 細化 —— 大功成于精細 細化重點的不是執(zhí)行者，而是管理者 只有上司的管理工作細化了，才有可能推動下屬的工作細化。你可以我也可以 ４。制度要一視同仁 ２。不問理由原因 ６。對事不對人 ４。區(qū)別崗位 ２。 通過這樣的計算，我們就明白了每個人差一點點，