【正文】 年內(nèi)的顧客價值 ? 判別競爭能力的相對強度 競爭能力差距 2 核心競爭力 4 競爭能力標準 1 競爭能力潛力 3 競爭能力相對強度 低 高 低 高 顧 客 價 值 企業(yè)核心能力識別模型構(gòu)建 企業(yè)核心競爭力識別方法的對比研究 2023/2/7 100 圖解 ? 1是必須的，但并不產(chǎn)生競爭優(yōu)勢 ? 2中如果管理者認為尚存很大的改進余地，且客戶看重這種改進，則可能成為未來核心競爭力的目標 ? 3的原因可能是企業(yè)沒有抓住顧客的需求，或市場競爭要素已經(jīng)改變 ? 理想的情況是： 1234都有 對策：核心能力企業(yè)內(nèi)擴散和調(diào)配；考慮有選擇地改進競爭能力差距或?qū)ふ倚碌睦酶偁幠芰?；培養(yǎng) ? 較差的情況是：全部分布在 3象限 ? 對策：從 3中選取進行轉(zhuǎn)換 2023/2/7 101 核心競爭力的部署 ? 注意力集中在少數(shù) 能增強或發(fā)揮核心競爭力的內(nèi)容上，其余撤或外包等 ? 在可以充分利用已有核心競爭力的新領(lǐng)域、產(chǎn)品，分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等方式增加相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)。 現(xiàn)在美國服務(wù)領(lǐng)域 ， 特別是航空運輸里 ， 聯(lián)邦是首屈一指 ， 世界上沒有誰可以與之競爭 。 雖然為用戶提供聯(lián)機服務(wù) ， 增加了硬件 、 軟件 、 打印機 、 網(wǎng)絡(luò)接口設(shè)備 ， 花了幾百萬美元 ，但是后來得到的收益遠遠超過了它 。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節(jié)上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於 IBM，根本無法立足於市場；反之， IBM在整合上都較有組織、有效率。 康柏 (Compaq)的前車之鑑 2023/2/7 97 康柏 (Compaq)的前車之鑑 康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優(yōu)勢。 現(xiàn)在提起戴爾（ Dell） 是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經(jīng)歷了一場大災(zāi)難。 它們精心篩選新的發(fā)送途徑 ， 使自己的產(chǎn)品能根據(jù)客戶的特殊需要進行生產(chǎn) ， 并在訂貨４ 8小時送到貨 。 ◆ 交貨平臺 。 以及軟件可以在零部件損壞之前就找到問題 ， 如發(fā)現(xiàn)過熱的電路板 、 有故障的磁盤驅(qū)動器等 。 包括維修 、 顧客服務(wù) 、 質(zhì)量保證 、 對分銷商和零售商培訓(xùn)的各種支持 。 康柏主要通過減少一般應(yīng)用的兼容性而大大降低了生產(chǎn)成本 ， 實現(xiàn)了這一價值的創(chuàng)新 。 產(chǎn)生新思想，用現(xiàn)有因素創(chuàng)造新的價值源 2023/2/7 93 對核心競爭力的管理 核心競爭力的產(chǎn)生根源 找出現(xiàn)有的核心競爭力 制定獲取核心競爭力的計劃 //制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃 培養(yǎng)核心競爭力 ——意見統(tǒng)一、班子穩(wěn)定； 集中、借用、收購、融合、重復(fù) 核心競爭力的部署 （企業(yè)動態(tài)核心能力的構(gòu)建 P119） 保持核心競爭力 2023/2/7 94 核心競爭力的產(chǎn)生根源 企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于管理創(chuàng)新 ①管理思想創(chuàng)新 ②管理方式創(chuàng)新 ③管理手段創(chuàng)新 ④管理模式創(chuàng)新 企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于制度創(chuàng)新 企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于價值創(chuàng)新 康柏計算機公司的三次價值創(chuàng)新 （核心競爭力會轉(zhuǎn)移） 聯(lián)邦快遞公司的價值創(chuàng)新 2023/2/7 95 康柏計算機公司的三次價值創(chuàng)新 ◆ 產(chǎn)品平臺 。 認清競爭環(huán)境，預(yù)測，及時反應(yīng)顧客不斷變化的需要 ? 敏捷 (Agility)。 對顧客和市場需求的反應(yīng)，新思想、新技術(shù)融入產(chǎn)品 ? 一貫性 (Consistency)。 ? Capabilities chain ? 能力是跨越職能的，能力競爭的推動者只能是首席執(zhí)行官(CEO)。 ? 公司要想營造能力 ， 必須 對基礎(chǔ)設(shè)施進行戰(zhàn)略投資 。 2023/2/7 91 ? 戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務(wù)流程。 ?何為能力 （ capabilities）？ 能力 是用戰(zhàn)略眼光把握的業(yè)務(wù)流程的集合。戰(zhàn)略的本質(zhì)是動態(tài)行為，不是產(chǎn)品和市場。 ? 在更加動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略變得更加動態(tài)。 ? 關(guān)鍵是把公司的存貨補充機制作為競爭戰(zhàn)略的中心點 ? 一種相對不可見的技術(shù)“ Crossdocking” ? 低成本，低價格；低價格，節(jié)約成本 ? 這么明顯的利益，為什么其他零售商不用“ Crossdocking” ? 原因：非常難于管理 ? 另一個關(guān)鍵是它的快速靈敏的運輸系統(tǒng) ? 最后一塊能力馬賽克是他的人力資源系統(tǒng) 2023/2/7 87 天天平價 減少促銷費用 準確預(yù)測銷量 提高單位銷量 減少庫存成本 crossdocking 成本為王 WalMart 成功大揭密 2023/2/7 88 WalMart 成功再揭密 倉庫 商店 連鎖商業(yè)傳統(tǒng)流程 供應(yīng)商 總部 信息流 物流 2023/2/7 89 倉庫 商店 WalMart 新流程 供應(yīng)商 衛(wèi)星通訊系統(tǒng) 信息流 物流 總部 車隊 迅速付款 飛機 電視會議 現(xiàn)金流 大量 回款 建設(shè) 維護 總部 配送中心 2023/2/7 90 基于能力競爭的四原則 ? 當經(jīng)濟相對靜態(tài)，在一個以耐用商品、穩(wěn)定的顧客需求、清晰界定的國家和地區(qū)市場為特征的世界里，競爭是“陣地戰(zhàn)”。能力為基礎(chǔ)的公司的成長靠把他們的本質(zhì)商業(yè)流程應(yīng)用于： (1)新的地區(qū)， (2)新的商業(yè)領(lǐng)域。 ? Virtually operating. ? 我們并不主張公司所賣的全部產(chǎn)品都必須自己生產(chǎn)，而是主張在決定外購關(guān)鍵零組件時，務(wù)必仔細考慮對長期競爭力會有什么影響以及隨之而產(chǎn)生的依賴性質(zhì)如何。 2023/2/7 82 第四層 擴大最終產(chǎn)品份額之爭 ? 目的：鞏固核心能力地位。 ? 方式：善用資源是靠“借用”下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現(xiàn)的。 ? 目的：在某種專長領(lǐng)域建立壟斷或盡可能接近壟斷的地位。 ? “You cut down the trees and we build the houses” (an executive at Sony) 2023/2/7 81 第三層 核心產(chǎn)品份額之爭 ? 核心產(chǎn)品與核心平臺一般介于核心專長與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品。 ? 方式：善用資源不是通過外借他山之石，而是通過多方重復(fù)利用既有專長來實現(xiàn)。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟；技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議；聘用留學(xué)回國的學(xué)生；向新興公司進行產(chǎn)權(quán)投資；與大學(xué)、研究所建立關(guān)系。 ? 戰(zhàn)場：發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)市場上。 企業(yè)內(nèi)部能力 、 資源和知識的積累 ， 是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵 。 1. 品牌 有好的品牌就有比較高的競爭優(yōu)勢 【案例】海爾品牌的位勢（統(tǒng)一品牌 3 跨國公司的“壟斷優(yōu)勢” 跨國公司大舉進軍國際市場的位勢 包括以下幾個方面：壟斷優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢、 內(nèi)部一體化優(yōu)勢 核心能力難于仿制 組織設(shè)計 防止知識擴散的機制 先進的價值觀 hy: CHP4 2023/2/7 76 使企業(yè)獲得超額收益 “ 用戶看重的價值 ” 【 案例 】 豐田汽車的口號是 “ 有路必有豐田車 ” 。 1979年美國小汽車銷售比上年下降了 10%， 1980年再下降 21%，許多企業(yè)破產(chǎn)。 【案例】 豐田汽車的競爭力是在困難中脫穎而出的。 2023/2/7 74 核心能力的類型 整體相關(guān)型能力 ——這些能力使企業(yè)比競爭對手更快、更靈活或更高信任度地做事。 比如一些營銷企業(yè) ，記錄用戶的資料 ， 通過對資料進行分析就可以知道用戶群體的具體信息 ， 通過電腦數(shù)據(jù)庫處理以后 ， 再進行市場定位就會一目了然 。 “工欲善其事，必先利其器。 ? 中國更多的是依賴，缺少日韓這樣的消化和再創(chuàng)新 2023/2/7 72 高強度的學(xué)習(xí)帶來技術(shù)能力的提升 ? 索尼第一個取得成功的產(chǎn)品是晶體管收音機，就是買貝爾實驗室的技術(shù)，原本是用在導(dǎo)彈上的。” ? 靠低價擠進市場的豐田和本田拼了命地學(xué)習(xí)，依靠精心設(shè)計的戰(zhàn)術(shù)向美國同行發(fā)動一輪又一輪的攻勢。所以說技術(shù)和知識都不能少。 2023/2/7 68 知識與技能 知識： 構(gòu)成核心能力的知識至少有三種： 三者的重疊部分就叫做企業(yè)專業(yè)知識。 ◆ 從管理上來看 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置得好 ， 管理起來方法就簡便 ， 效果就明顯 。組織和管理既是核心價值觀的執(zhí)行者，又是知識和技能、軟件和硬件的運作環(huán)節(jié)。 歷史：成立（ 1939年、 538元） ,惠普注冊為股份制（ ），上市 （ 1957 ），并購（ 2023年康柏 、 2023年 EDS 等） 文化：最初的宗旨共有 6個 (利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù) )，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤” 新惠普 秉承以信任、團隊精神、責(zé)任感及奉獻精神 為核心的企業(yè)文化。 英特爾的第一競爭力 —文化 只有偏執(zhí)狂才能生存 看重紀律快速、公開，人人平等 開放自由的建設(shè)性對立 鼓勵嘗試風(fēng)險 惠普之道：惠普的核心競爭力 大價值觀 ——用戶第一 /產(chǎn)業(yè)報國 /追求卓越 ——解決企業(yè)員工 的態(tài)度問題 ——強調(diào)信任和尊重， 體現(xiàn)在對員工和顧客的信任和尊重 小價值觀 ——企業(yè)的行為規(guī)范 ——解決企業(yè)核心技術(shù)專長 的定位培育問題 2023/2/7 66 惠普之道 ：惠普的核心競爭力 可以說， 惠普之道就是惠普的核心競爭能力 。 一簇相關(guān)聯(lián)的技術(shù)和技能的整合 2023/2/7 63 核心競爭力的 特征 7981 ? 獨特性 ? 有價值 ? 延展性 ? 不可模仿性 ? 不可完全替代性 ? 稀缺性 ? 學(xué)習(xí)性和動態(tài)性 2023/2/7 64 企業(yè)核心能力的結(jié)構(gòu)與維度示意圖 企業(yè)核心能力是由多種能力復(fù)合而成的。 2023/2/7 62 首先，能夠為公司進入多個市場提供方便； 第二，應(yīng)當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻； 第三 ，應(yīng)當是競爭對手難以模仿的 Prahald Hamel提出了三種檢驗方法用來確定公司的核心能力 核心競爭力的檢驗 核心競爭力的五檢驗說 (1)技術(shù)和技能的整合 (2)不是物理意義的資產(chǎn) (3)創(chuàng)造顧客看重的價值 (4)與競爭對手相比的獨特性 (5)提供通向新市場的通道 而是活的、知識的積累包含隱性和顯性的知識 必須對顧客可識別的價值上做出不成比例的貢獻 必須比對手做出色得多 必須能給公司提供競爭之平臺，提供通向多種市場的通道。 2023/2/7 57 企業(yè)競爭力理論評述 ? 一、經(jīng)濟學(xué)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的解釋 ? 二、競爭戰(zhàn)略理論 ? 三、企業(yè)能力理論 ? 資源基礎(chǔ)論 ? 核心能力論 ? 組織變革論 ? 動力能力論 2023/2/7 58 企業(yè)競爭力測評等 ? ? 新浪財經(jīng) 會議講座 2023中國企業(yè)競爭力年會 2023/2/7 59 ? 思考題 ? 荷蘭為何能在激烈的國家競爭中發(fā)展壯大？ ? 哪些能力在荷蘭崛起的過程中起關(guān)鍵作用？ ? 這些能力是核心能力嗎？為什么？ ? 你從這個資料片中看到了哪些管理問題？ 大國崛起之小國大業(yè) 2023/2/7 60 核心競爭力的內(nèi)涵 核心競爭力的含義 核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品 核心競爭力的 特征 P79 核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度 核心競爭力類型 國外學(xué)者關(guān)于企業(yè)核心能力的主要觀點綜述 2023/2/7 61 核心競爭力的含義及檢驗 P77 ——為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力 P16 “是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機組合的多種技術(shù)流的學(xué)識。 ? 四是過程性。 ? 二是利益性。 ? 《 貿(mào)易政策術(shù)語辭典 》 認為，競爭力是某一企業(yè)或者某一部門或者一個國家在經(jīng)濟效率上不被其他企業(yè)、部門或者國家所擊敗的能力。 ? 經(jīng)合組織（ OECD）認為競爭力是“面對國際競爭，支持企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、國家或超國家區(qū)域在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上進行相對較高的要素收入生產(chǎn)和較高要素利用水平的能力。它是競爭力資產(chǎn)與競爭力過程的統(tǒng)一，即競爭力