【正文】 模式中，只要有才能，能幫助每個人提升能力，人人都可以是領(lǐng)導(dǎo)力 . 再分配權(quán) 給予更多的領(lǐng)導(dǎo)機會 使得權(quán)利有限的個人更具活力，更有準備 組織機構(gòu)可以拓展 內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)特權(quán) . ，建立小團體 (重新組織 ): 創(chuàng)造更多的機會使得個人能成長為有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者 . ，因為他們領(lǐng)導(dǎo)者手中掌握著更多的機遇 PL (利潤計算表 ) 使得員工掌握更多的主動權(quán) 過程實施集團行政工作 . 盡可能的獎賞領(lǐng)導(dǎo)者 6. 通過認可和獎勵使 “ 自下而上 ”的領(lǐng)導(dǎo)力合法化 . 允許各水平的參與 7. 根據(jù)員工的功能分配工作 ：通過加強各部門的聯(lián)系幫助重建核心管理體系 . 8. 在組織內(nèi)部授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 提高領(lǐng)導(dǎo)資本股票加強領(lǐng)導(dǎo)責任 , 9. 系統(tǒng)上，培養(yǎng)個人在各個領(lǐng)域的科學(xué)認識無權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 139 針對當前組織的評估 1. 組織做些什么能加強領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢 ? 2. 在權(quán)利結(jié)構(gòu)中怎么才能趨利避害 ? 3. 怎樣才能隨時隨地地培養(yǎng)個人的領(lǐng)導(dǎo)才能？ 4. 怎樣才能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人擺脫官僚主義，跟隨世界潮流 ? 5. 怎樣才能加強領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 140 需求 領(lǐng)袖 (大師 。 節(jié)約時間 。 郵政系統(tǒng) ? 公元前 30001000 埃及人 第一個國家政府 ? 公元前 2700500 巴比倫人 漢莫拉比法典 ? 公元前 800 公元 500 羅馬人 參謀顧問 ? 公元前 1500 公元 1300 中國 書面測試 97 科學(xué)管理 行為科學(xué)觀 經(jīng)營科學(xué) 系統(tǒng)理論 權(quán)變理論 全球管理 跨文化管理 管理派別 98 跨文化管理 (CCM) 定義 : 跨文化管理即在全球化經(jīng)營中 ， 對子公司所在國的文化采取包容的管理方法 ， 在跨文化條件下客服任何異質(zhì)文化的沖突 ， 并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化 ， 從而形成卓有成效的管理過程 . Adler, Nancy J. International Dimensions of Organizational Behavior, 4th Ed.: Canada: SouthWestern, 2023. 99 積木與 技能 ? 工作表現(xiàn) ? 文化多樣性 ? 跨文化交流 主動傾聽 員工要求 100 積木與技能 持續(xù) ? 多元文化團隊 領(lǐng)導(dǎo)力 ? 商業(yè)行為準則 101 跨文化交流與人際關(guān)系 培養(yǎng)模式 102 有效溝通 Pie 說什么 怎樣說 非語言 交流 103 跨文化交流 ? 交流障礙 ? 曲解 ?疏忽 ?適時 ?灌輸 ? 接受 104 跨文化交流的風險 ? Parochialism地區(qū)觀念 ? Ethnocentrism民族優(yōu)越感 ? Stereotyping墨守成規(guī) ? Xenophilia盲目崇外 105 非語言交流 ? 肢體語言 ? 人的體格特點 ? 空間利用 ? 時間 ? 生存環(huán)境 106 主動傾聽 NoImag eNoImag e? 理解意思 ? 感受 ? 尋找線索 ?立場角度 e 107 善解人意的讀者 受人支配不如自我展示 . 毫無防御不如自我保護 . 角色幻想 ,遠觀 , 汲取間接經(jīng)驗不如主動出擊 從傾聽中收獲，而不只是批判 , 不止步于簡單理解，而要有所收獲 108 員工要求 提問 信息 社會作 用 理解與參 與 作用 反饋 行動 , 推遲 , 否認 , 參考 行動 , 推遲 , 否認 , 參考 行動 , 推遲 , 否認 , ？ 行動 , 推遲 , 否認 , 參考 109 “不同文化中的工作行為 ” 110 全球商業(yè)現(xiàn)象 商業(yè)需求，文化敏感性 ，人際關(guān)系技能 ? 在法國 , 關(guān)系第一，然后交易 ? 在德國 , 交易第一，然后是關(guān)系 ? 在印度 , .關(guān)系第一，然后交易 ? 在波蘭 , 關(guān)系第一，然后交易 ? 在匈牙利 , 關(guān)系第一，然后交易 ? 在韓國 , 關(guān)系第一，然后交易 ? 在中國 , 關(guān)系第一，然后交易 ? 在臺灣 , 關(guān)系第一，然后交易 ? 在泰國 關(guān)系第一，然后交易 111 文化價值圈 文化 行為 態(tài)度 價值 112 文化水平 ? 水平 1: 宇宙或全球文化 , . 生和死 ? 水平 4: 商業(yè)文化 ., 利益 ? 水平 6: 個人文化 ., 忠誠與貢獻 ? 水平 2: 社會文化 ., 私有產(chǎn)權(quán) ? 水平 3: 國家文化 , ., 利己主義 ? 水平 5: 集體文化 113 自我價值樹 ? 目標 (果實 ) ? 過程 (樹葉 ) ? 網(wǎng)絡(luò) (樹枝 ) ? 態(tài)度與技能 (樹干 ) ? 核心價值 (樹根 ) 114 文化差異 ? 文化差異的存在是由于： 活動 : 研究 or 思想 時間 : 過去，現(xiàn)在或未來 空間 : 公共的 or 獨立的 個人關(guān)系 : 獨立 or 合作 人類與世界的關(guān)系 人們怎樣來看待自己 115 ?文化差異的例證 : 格言 文化 含義 Ayorama: 因努伊特人 征服 “It can’t be helped” En Shah Allah: 阿拉伯穆斯林 “If God is willing” 與自然和諧共處 Can Do: 美國人 優(yōu)越 “I will do it” 116 禮節(jié)和禮儀 ? 韓國與日本在中國市場 ? 韓國與日本的送禮 117 韓國 ~日本的送禮 ? 感激 ? 友情的開始 ? 祝賀 ? 受到青睞 ? 晉升 ? 錯誤補償 ? 灰色支出 118 中國模式 Money金錢 Power權(quán)利 Mianzi(?? , ?? ) Facesaving 面子 119 中國的崛起 人際和諧 尊重權(quán)威 120 中國市場上的 韓國人和日本人 ? (相似的文化 , 相同的速度 ) ? 同床異夢 (Sleeping in the same bed with different dreams) ? 韓國人，日本人 vs. 作為伙伴的美國人 ? 一座欲噴的火山 121 冰山組織 122 組織分析與工作行為理解 組織過程 ? 集體動力 ? 設(shè)定目標 ? 做出決定 ? 互動交流 ? 領(lǐng)導(dǎo)力 ? 競爭與協(xié)商 個人行為 ? 需求 ? 個性和態(tài)度 ? 特點和能力 ? 個人問題 解決方式 ? 收獲與貢獻 ? 學(xué)習和強化 ? 工作動力 ? 工作壓力 ? 領(lǐng)域計劃和發(fā)展 組織行為目標 ? 提高組織表現(xiàn) 例如：生產(chǎn)力 ?提高個人表現(xiàn) 如：專業(yè)力 ? 參與者滿意度 如：工作滿意度和士氣 組織過程 ? 員工任用與解雇 ? 工作計劃 ? 組織計劃與結(jié)構(gòu) ? 合作文化 ? 表現(xiàn)評估 123 霍夫施泰特的工作行為系數(shù) ? 用因素解釋差異 個人主義 與 集體主義 權(quán)利差距 事業(yè)成功 與生活質(zhì)量 不確定性規(guī)避 ? 根據(jù)不同的文化做出相應(yīng)的改變 124 ?法國人基于個人主義 – 遵守承諾 . 自我認證 . ?印度人基于集體主義 – 對家庭負責 . 社會認證 . 個人主義 vs. 集體主義 125 ?印度有著巨大的權(quán)利差距 身份 , 地位，重視禮節(jié) ?德國的權(quán)利差距較低 比起身份 , 地位和禮節(jié)，他們更注重尊重個人 權(quán)利差距 (老板與員工之間 ) 126 ?德國人高度強調(diào)體系完整與安全 價值管理局，程序 , and 需求鏈 . ?印度對體系與安全的要求較小 – 低調(diào) , 信任 , and多元文化價值 . 不確定性的規(guī)避（體系保證的需求 ) 127 ?美國和韓國都把 事業(yè)成功當做人生目標 強調(diào)工作 , 物質(zhì)利益 ， 追求利潤 ?相反臺灣追求生活質(zhì)量 強調(diào)人際關(guān)系 , 關(guān)心他人 , 生存質(zhì)量 職業(yè)目標的差異 128 霍夫施泰特的工作行為系數(shù) 國家 Ind./Coll 權(quán)利差距 不確定性避免 事業(yè) S/生活質(zhì)量 中國 C 大 強 CS 法國 I 大 強 QL 波蘭 C 大 強 CS 印度 C 大 弱 CS 德國 I 小 強 CS 匈牙利 C 大 強 CS 臺灣 C 大 強 QL 泰國 C 大 強 QL 129 文化交融的專題 韓國日本公司進入菲律賓拓展市場 高層管理是韓國或日本人，底層管理是菲律賓人 逐漸地 ，菲律賓人進入高級管理層 在最初幾年有大量地問題 大部分是文化沖突 導(dǎo)致財務(wù)平庸 . 通過跨文化交流解決問題 130 菲律賓員工希望看到。 I 融合 管理不同 ? 建立參與 ? 解決沖突 ? 了解彼此觀點 融合是主動的 和 被動的 構(gòu)建 參與 觀察 參與度，積極邀請他人參與 建立例程，方便 參與 創(chuàng)造不同 的參與方式 解決沖突 檢測分歧（間接表達？ ） 以適當?shù)姆绞教幚?沖突 用橋接技術(shù)解決 沖突 就避免破壞性沖突的方法達成一致 融合需要 創(chuàng)造力 建立觀點 從個人想法 開始 探索差異 ；構(gòu)建彼此 的想法， 嘗試 建立 新的 想法 多做 多融合 ， 妥協(xié) 尋找所有可接受的解決方案 融合 一般 參與 解決沖突 從 不同視角 構(gòu)建觀點 管理差異對于高效益 Maps Bridge Integrate 理解不同 ? 文化價值 ? 其他不同 溝通方式不同 ? 增加 主動性和 信心 ? 尋找共性 ? 離心沒有責備 管理不同 ? 建構(gòu)分享 ? 解析沖突 ? 建立彼此觀點 高效益 價值 不同 團隊映射 1. 我們 對相對 于我們的團隊面臨的 任務(wù)的重要 層次差異有一個清晰的 理解嗎 ? 2. 我們是否知道在 這些特性中我們 團隊中的個體的相對優(yōu)勢和差異？ 團隊橋接 1. 我們是否關(guān)于我們重要的區(qū)別如實溝通 ? 2. 我們 有信心使用 我們的 差異性來 提高我們 的工作業(yè)績 嗎 ？ 3. 我們有一個 共同情況 嗎 ?(我們共同的 任務(wù) ,目標 ,角色等等 。 文化智慧 ? 分享你的 見解。從你的團隊成員中找出一個“活的案例” ，并且是是 當前和復(fù)雜的。 一個問題引起了俄羅斯植物方面的很多問題