企業(yè)內(nèi)部分析戰(zhàn)略管理-文庫吧資料
2025-01-22 23:15本頁面
【正文】 實踐表明：標桿策略是一種十分有效的管理手段。 ? 區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟性來提高效率、降低成本。 價值鏈的構(gòu)成 基本活動 支持性活動 原料 物流 生產(chǎn) 制造 成品 物流 銷售 服務(wù) 利潤 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 行政事務(wù)管理 價值鏈的構(gòu)成（續(xù)） ? 上面每一項活動又可以進一步分解，如： 價值系統(tǒng) 上游 公司 下游 價值鏈 價值鏈 價值鏈 企業(yè)的 活動、 成本和 收益 用戶的價值鏈 銷售商 的活動、 成本和 收益 供應(yīng)商的活動、成本和收益 價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。集成電路設(shè)計及制造 產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售一般公司購買標準集成電路使用標準集成電路開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品通過零售商卡西歐自行設(shè)計集成電路，委托加工使用專用集成電 路 開 發(fā) 產(chǎn)品，委托加工注重對零售商的準一體化聯(lián)合價值鏈的概念 ? 價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動整體。 ? 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。 例：相對競爭地位評價 技術(shù)支持水平 合作關(guān)系 強 弱 高 低 合作伙伴水平 對手 A 對手 B 企業(yè) 100分 50分 0分 第三節(jié) 價值鏈分析 一、競爭優(yōu)勢與價值鏈 二、價值鏈分析的基本步驟 三、價值鏈的改進 一、競爭優(yōu)勢與價值鏈 ? 邁克爾 ? 銷售：商譽、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。 ? 資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。 ? Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。 ? Step 4: 根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平均值。 ? 相對市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。這個屏幕也被稱為策略 事業(yè)矩陣。 ? 公司的管理任務(wù)，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當然具有投資中心的特點。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。 ? 為此， IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。 ? 70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分 ① 每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應(yīng)； ② 兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。 案例：方法的局限性 ? 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 豪爾的實證研究結(jié)論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會 （ 2） 后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災(zāi)難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ， 將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域 ， 而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競爭導(dǎo)致了市場對產(chǎn)品的更高要求 ， 那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價格的產(chǎn)品 ，它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 ? 勝利的結(jié)局 問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ? 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進入狗舍 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單 ? 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會 ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 ? 在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中 ? 經(jīng)驗曲線的局限 福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ? 僅用增長 份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。特別是在 A和 B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。 例：一家自行車公司 ? 三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下： 領(lǐng)域市 場增長率銷售額 對手的銷售額相對份額普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車公司的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 資源配置的基本思路 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個基本邏輯 ? 經(jīng)驗曲線 ? 成本變化與競爭 ? 矩陣的財務(wù)特征 經(jīng)驗曲線 ? 經(jīng)驗曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。 ? 圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)
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