企業(yè)內(nèi)部分析講義-文庫吧資料
2025-01-22 23:15本頁面
【正文】 效的管理手段。 ? 區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟(jì)性來提高效率、降低成本。 價(jià)值鏈的構(gòu)成 基本活動 支持性活動 原料 物流 生產(chǎn) 制造 成品 物流 銷售 服務(wù) 利潤 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 行政事務(wù)管理 價(jià)值鏈的構(gòu)成（續(xù)） ? 上面每一項(xiàng)活動又可以進(jìn)一步分解，如： 價(jià)值系統(tǒng) 上游 公司 下游 價(jià)值鏈 價(jià)值鏈 價(jià)值鏈 企業(yè)的 活動、 成本和 收益 用戶的價(jià)值鏈 銷售商 的活動、 成本和 收益 供應(yīng)商的活動、成本和收益 價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。價(jià)值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。集成電路設(shè)計(jì)及制造 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售一般公司購買標(biāo)準(zhǔn)集成電路使用標(biāo)準(zhǔn)集成電路開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品通過零售商卡西歐自行設(shè)計(jì)集成電路，委托加工使用專用集成電 路 開 發(fā) 產(chǎn)品，委托加工注重對零售商的準(zhǔn)一體化聯(lián)合價(jià)值鏈的概念 ? 價(jià)值鏈：按照創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動整體。 ? 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動。 例：相對競爭地位評價(jià) 技術(shù)支持水平 合作關(guān)系 強(qiáng) 弱 高 低 合作伙伴水平 對手 A 對手 B 企業(yè) 100分 50分 0分 第三節(jié) 價(jià)值鏈分析 一、競爭優(yōu)勢與價(jià)值鏈 二、價(jià)值鏈分析的基本步驟 三、價(jià)值鏈的改進(jìn) 一、競爭優(yōu)勢與價(jià)值鏈 ? 邁克爾 ? 銷售：商譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。 ? 資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強(qiáng) 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。 ? Step 4: 根據(jù)每個(gè)經(jīng)營單位的具體情況，計(jì)算出競爭地位的加權(quán)平均值。 ? Step 4: 根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。 ? 相對市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。這個(gè)屏幕也被稱為策略 事業(yè)矩陣。 ? 公司的管理任務(wù)，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是 “戰(zhàn)略中心 ”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有 “企業(yè)內(nèi)企業(yè) ”之稱。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨(dú)立的單位。 ? 為此， IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。 ? 70年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分 ① 每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會引起各不相同的反應(yīng)； ② 兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。 案例：方法的局限性 ? 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機(jī) 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 豪爾的實(shí)證研究結(jié)論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會 （ 2） 后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災(zāi)難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣， 將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域 ， 而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競爭導(dǎo)致了市場對產(chǎn)品的更高要求， 那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價(jià)格的產(chǎn)品 ， 它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 ? 勝利的結(jié)局 問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ? 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進(jìn)入狗舍 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單 ? 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會 ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 ? 在一個(gè)緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場分散的領(lǐng)域中 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線的局限 福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ? 僅用增長 份額這兩個(gè)指標(biāo)來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。特別是在 A和 B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。 例：一家自行車公司 ? 三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下： 領(lǐng)域市 場增長率銷售額 對手的銷售額相對份額普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車公司的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 資源配置的基本思路 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個(gè)基本邏輯 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 成本變化與競爭 ? 矩陣的財(cái)務(wù)特征 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。 ? 圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷售收入占全部
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