【正文】 描述性分析 1. 識別和界定活動 。 ? ?工廠布局； ? ? R D 與技術水平； ? ?采購、存貨； ? ?生產作業(yè)； ? ?物流管理。 10=strong) ?STEP 3: Decide whether to use a WEIGHTED or UNWEIGHTED rating system ?STEP 4: Sum individual ratings to get overall measure of petitive strength for each rival ?STEP 5: Evaluate firm’ s overall petitive strength relative to rivals 價值鏈舉例 某復印機生產企業(yè)的價值鏈 內在結構（組織結構、管理、領導、 CI 、財務、公關、政府 事務、法律事務等） H R 招聘、培訓 招聘 招聘 利 管理 R D * 自動化系統(tǒng) * 元件 / 機器 / 總裝線 * 信息系統(tǒng) * 市場研究 * 銷售 * 服務手 的設計 設計 * 檢測 * 能源 開發(fā) 支持 * 技術文獻 冊和程序 * 運輸服務 * 原材料 / 能源 / 物資 * 計算機服務 * 中介機構服務 * 設備件 潤 采購 / 電力 / 電子部件 / 其 * 運輸服務 * 物資供應 * 出差 它部件的供應 * 出差和津貼 * 津貼 * 進貨材料 * 部件裝配 * 定單處理 * 廣告 * 服務信譽 搬運 * 總裝 * 裝運 * 促銷 * 備用件 利 * 進貨檢驗 * 調節(jié)和檢測 * 銷售隊伍 系統(tǒng) * 部件檢驗 設備作業(yè) 和交貨 潤 進貨后勤 生產與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務 企業(yè)活動的一般劃分 組織方面 人力資源 生產（運營） 營銷方面 財務方面 ? ?目標層次； ? ?組織結構； ? ?政策、程序和規(guī)范； ? ?溝通網絡； ? ?管理者能力。 價值鏈的構成 基本活動 支持性活動 原料 物流 生產 制造 成品 物流 銷售 服務 利潤 產品開發(fā)與技術開發(fā) 人力資源管理 行政事務管理 支 基礎結構 利 持 H R M 活 R D 潤 動 采購 利 基本 進貨 生產 發(fā)貨 營銷 服務 潤 活動 后勤 運營 后勤 銷售 價值鏈的構成（續(xù)） ? 上面每一項活動又可以進一步分解，如： 價值系統(tǒng) 上游 公司 下游 價值鏈 價值鏈 價值鏈 企業(yè)的 活動、 成本和 收益 用戶的價值鏈 銷售商 的活動、 成本和 收益 供應商的活動、成本和收益 價值鏈的關鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據主動。 ? (2)價值鏈之間的聯(lián)系：縱向聯(lián)系。 ? :活動單元間的聯(lián)系。 ? 。 價值鏈 ? ：是企業(yè)創(chuàng)造價值的各種經營活動的組合。 ? 價值系統(tǒng) ：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。 ? 價值活動 ：創(chuàng)造價值的基本工作。 ? 戰(zhàn)略的基本單位是“ 活動 ” 案例：人民捷運公司 人民捷運公司的經營活動的特點售票服務飛機作業(yè)　機上服務 行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運 案例：卡西歐公司 卡西歐公司的經營活動的特點。 波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。 發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調整 發(fā)展 調整 調整 調整 調整 退出 退出 退出 退出 退出 利特爾矩陣資源配置圖 成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退 十分有利 強 中 弱 十分不利 利特爾（ ）矩陣 ? 麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同 關于 Mckinsey 方法 ? 對于公司尚未涉足的領域，如何評價？ ——這是公司的投資決策，與下屬經營單位無關！ ? 由于指標可以根據具體情況設計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法就會失效。 ? 生產能力：規(guī)模、技術水平和靈活性。 產品（或產業(yè)）生命周期評價 ? 戰(zhàn)略經營領域的評價標準： 產品（或產業(yè)）生命周期；相對競爭地位 ? 產品或產業(yè)生命周期的特征 考察角度 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機會 擠入或迅速擴張 細分或地區(qū)擴張 多樣化、國際 產品 非標準化 標準化 差別化 穩(wěn)定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術 不同的技術 標準化技術 技術改進 出現新替代技術 競爭優(yōu)勢 產品特性 經銷能力 成本或質量控制 成本和質量控制 關鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經營 生產管理 生產管理 競爭者 很少 多 多 較少 相對競爭地位 ? 可以從資源供應、生產能力、銷售三方面評價。 例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法 等 級 低 中 高 行業(yè)收益率 x% x% y% y% 國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達國家 形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束 不 利 一 般 有 利 增長率 a% a% b% b% 投資密度 高 中 低 附加值來源 非技術工人 技術工人 科技開發(fā) 如果給每個指標以權重，再將等級轉換為數量，就與前述方法完全一樣了。 相對競爭地位評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以比較個經營單位的競爭地位 ? Step 2:給出每個指標的權重 ? Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 行業(yè)吸引力評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力 ? Step 2:給出每個因素的權重 ? Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 通用電器的吸引力 相對競爭地位矩陣 行業(yè)吸引力 市場容量 增長率 收益水平 競爭強度 季節(jié)性波動 周期性波動 技術與資本需求 社會影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護的限制 機遇和威脅 進入和退出障礙 強 中 弱 相對競爭地位 市場份額 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對于競爭對手的利潤水平 技術能力 價格 /服務競爭能力 管理才干 強 中 弱 評價戰(zhàn)略經營領域的常用指標 ? 行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。 二、麥金斯（ Mckinsey）方法 這種方法也稱為 GE方法 ，其特點是使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和企業(yè)在每個領域的競爭地位進行評價，然后將評價結果投影到一個“屏幕”上。 ? 投資范圍與領域應該一致，不妨稱為“領域投資中心”。 ? 戰(zhàn)略經營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。 ? 獨立經營單位，是 IBM公司在 1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經營單位（ IBU），一是戰(zhàn)略經營單位（ SBU）。這一新領域的突起構成了對 IBM新的危機。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產品，涌入國際市場。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。 公司卻選擇了發(fā)展家用電器 ， 為什么 ？ 明星 問號 收獲 失敗 電子產品 家用電器 電機 第二節(jié) 業(yè)務屏分析 一、戰(zhàn)略經營領域 二、 Mckinsey方法 三、 ADL方法 一、戰(zhàn)略經營領域 ? 劃分戰(zhàn)略經營領域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性 ? 每個戰(zhàn)略經營領域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經營單位則是負責在這個領域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構 ? 戰(zhàn)略經營領域與戰(zhàn)略經營單位有著邏輯上的對應關系，后者是在領域中組織經營活動的單位。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結構； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴張改善了經營業(yè)績。 ? 經驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀 BCG矩陣的優(yōu)點 ? 直觀生動 ? 含有較少的主觀