企業(yè)績效考核管理的工具精編-文庫吧資料
2025-01-21 01:22本頁面
【正文】 行政巡查 工作計劃完成率 …… 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 實踐中，也經(jīng)常針對具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。 工作業(yè)績 主要決定 薪酬 工作能力 主要決定 晉升 工作態(tài)度 主要決定 去留 要素 業(yè)績 能力 態(tài)度 一般權(quán)重 70% 20% 10% 一些常用的考核指標(biāo)樣本 數(shù)量 每月、每季度顧客的數(shù)量 每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量 每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件 （在具體項目中）員工參與的百分比 每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間 質(zhì)量 （部門、計劃等的）差錯率 每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗 正確無誤的訂單比例 員工流失的比率 重復(fù)檢測的百分比 返工（或完全廢棄）的百分比 故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比 時間 錯過截止期的百分比或數(shù)量 鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量 完成工作的天數(shù) 月末或季度末還需工作的天數(shù) 流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間） 每月 /季度某一件事的發(fā)生頻率 成本 與預(yù)算偏差的百分比 預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上個季度所節(jié)省的金額 完成每個單位工作的時數(shù) 績效考核方法介紹 常用考核方法： 評級量表法 等級擇一法 排序法 配對比較法 強制分配法 述職鑒定法 定量評估方法 上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。 對于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。述職報告制度 實現(xiàn)目標(biāo)管理的根本 從目標(biāo)設(shè)定到任務(wù) 執(zhí)行 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動方案 任務(wù) 明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關(guān)鍵績效領(lǐng)域 明確各個角度的目標(biāo) 設(shè)定各個目標(biāo)績效指標(biāo) 設(shè)定各個指標(biāo)的目標(biāo)值 明確達到目標(biāo)值的行動方案 定義各個行動方案的任務(wù) 雅居樂花園項目 KPI體系 KPI體系的構(gòu)成要素 指標(biāo)類別 : 客戶滿意度 時間 (時效 ) 數(shù)量 質(zhì)量 成本 員工成長 指標(biāo)名稱 KPI 指標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)定義 /計算方法 評估標(biāo)準(zhǔn)或考評部門 目標(biāo)量值 (績效標(biāo)竿 ) 實際績效表現(xiàn)結(jié)果 雅居樂花園項目 KPI體系 KPI體系橫向結(jié)構(gòu) 考查方式 : 業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用 三者的主要價值 由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對） 不同的崗位對于三項考核的權(quán)重也可不同。定量考核與定性評價 . 績 效 管 理 要 考 慮 一個過程控制管理 其內(nèi)容是 PDCA，核心是執(zhí)行 二個具備條件 優(yōu)秀的管理人員和明確的系統(tǒng)目標(biāo) 三項制度 日常報表制度 。收益增長與潛力增長 。回電時要 遵照公司手冊中的電話禮儀 10 在銷售費用的增加少于 5%的前提下，年底 前把西部地區(qū)的銷售量增加 202300美元 某公司的目標(biāo) 范例 例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的 2023年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的 50%； 目標(biāo)二：開發(fā) 3個以上國家一類新藥品種 ,并進入 國家醫(yī)藥目錄； 目標(biāo)三： 2023年 6月前完成 GMP認證； 目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長 60%,達到 ； 目標(biāo)五： OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的 50%； 目標(biāo)六：實現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實現(xiàn)在二 板上市。按所處位置分 內(nèi)部顧客（從業(yè)人員、基層員工、主管、甚至股東） 外部顧客（顯著型、隱藏型） 利益相關(guān)者 stakeholder 顧客為何轉(zhuǎn)向競爭者？ 調(diào)查表明： 只有 15%的顧客是因為“其他公司有更好的商品” 另有 15%的顧客是因為發(fā)現(xiàn)“還有其他比較便宜的商品” 但是 70%的顧客并不是產(chǎn)品因素而轉(zhuǎn)向競爭者。指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果 ,也傳遞結(jié)果產(chǎn)生的過程 以財務(wù)指標(biāo)為主 ,非財務(wù)指標(biāo)為輔 ,注重對過去績效的評價 ,且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題 ,績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 . 收入分配與戰(zhàn)略的關(guān)系 與 KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于組織戰(zhàn)略的實施 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高但與個人績效的好壞密切相關(guān) 企 業(yè) 運 營 的 三 個 層 面 組 織 結(jié) 構(gòu) 業(yè) 務(wù) 流 程 業(yè) 務(wù) 模 式 非 財 務(wù) 目 標(biāo) 財 務(wù) 目 標(biāo) 工 作 行 為 工 作 能 力 流程 人員 文化 品牌 個 人 組 織 戰(zhàn) 略 利潤 成本 工作活動 工作規(guī)范 工作質(zhì)量 知識 技能 經(jīng)驗 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系 愿 景 與 戰(zhàn) 略 財 務(wù) 角 度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者
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