海外項目管理體會及建議-文庫吧資料
2025-01-20 09:46本頁面
【正文】 公司 38 ? 合同采用 FIDIC的 EPC范本合同，項目的質(zhì)量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。只有遵守國際技術(shù)標準、了解技術(shù)法規(guī)才能適應技術(shù)環(huán)境。 ? 了解和熟悉國際通用的技術(shù)標準和規(guī)范是當今中國承包商的當務(wù)之急。 ? 國外 施工企業(yè)為管理其工程成本而采取的一項組織措施就是實行技術(shù)管理層和勞務(wù)層分離，只雇傭少量的技術(shù)管理人員，沒有固定工人和長期合同工。 ? 對于在國外實施的項目，在國內(nèi)發(fā)生的設(shè)計、采購材料設(shè)備、管理費均可以很好的控制，但在當?shù)匕l(fā)生的大量費用，必須經(jīng)過詳細的調(diào)研，對勞動力資源和建筑材料資源充分了解后才能確定費用的預算，通過精細的管理達到控制目標。 ? QS人員要保證圖紙與現(xiàn)場實物量的吻合。 ? 合約、采購以及預算等部門加強對合約以及指定分包的控制與管理，對合約中遺漏的款項能夠及時調(diào)整與彌補 。合同是把雙刃劍，使用不好會大大減少公司的收益，而如果使用好的話，能夠維護公司的權(quán)益和創(chuàng)造良好的效益。 附表 中冶天工國際工程分公司 32 攪拌站的設(shè)立 營地的建設(shè) 中冶天工國際工程分公司 33 ? 英國合同模式：新加坡環(huán)球影城項目。 發(fā)生的直接人工時。 ? 直接費包括三部分內(nèi)容。費用組成分為間接費和直接費。 ? 實踐證明 ,如果善于進行施工索賠 ,有可能通過索賠將風險轉(zhuǎn)化為利潤。 ? 不善于工期索賠將導致工期延誤的風險 。以美國和英國為代表形成了兩種主要版本。在簽訂合同前 ,應從風險管理的角度仔細研究合同的每一個條款 ,對項目可能遇到的風險因素作全面深刻的分析和預測 ,并在合同的執(zhí)行過程中把風險管理具體落實到每一步。 ? 在新加坡項目中，我們作為總包除了面對業(yè)主及其各專業(yè)咨詢公司，還管理著 130家分包商， 140家供貨商，通過以上措施，取得了很好的效果。 8. 與分包合同的簽定，一些必須的條款一定要加進去，比如沒有參加會議，沒有執(zhí)行我們的 MCI，不報現(xiàn)場進度等等。 6. 總包要對全場統(tǒng)一計劃管理，包括場地布置、水電、交通管理、工序穿插協(xié)調(diào)、提供服務(wù)等。 4. 制定 Material /Equipment Submission時間，關(guān)注人力計劃情況，并且要有相關(guān)的處罰規(guī)定。 2. 根據(jù)我們的 Master Progress綜合現(xiàn)場實際情況給分包制定施工計劃（進度管理）。 項目進度計劃表 P6 ?輔助成本分析和隨進度實時監(jiān)控 ? 采用 P6在計劃 中可以設(shè)置： 1. 安全檢查（ C 危險控制； D 危害辨識； E 危險評價） 2. 質(zhì)量控制點（ W見證點； H停工待檢點； S旁站點； R文件記錄點） ? 隨工程進度實施事前預防、過程監(jiān)控和事后處理。 ? 因為海外合同中對進度的要求都附帶罰款及索賠，雙方都很重視。 ? 通過 P6及設(shè)計采購等先進軟件的控制，對于項目的全過程進行監(jiān)控。 資料管理程序 ? 制定完整的資料管理程序，并反映出傳遞時間；資料的存檔尤為重要，明確保存的種類（硬拷貝或軟拷貝）。 ? AD、 ED/SM要有專人管理，一般要求一周內(nèi)回復，并有統(tǒng)計表更新以便于督促。 ? 利用 WORKING DRAWING做前期準備；利用 SHOP DRAWING做初期的 CSD，使用 CONSULTANT批復的 SHOP DRAWING及時更新 CSD。 ? 保存完整的 WORKING DRAWING 并及時更新。 ? 竣工圖 (As Built Drawings):是施工詳圖的最終版，是施工方反映竣工后的圖紙，要如實地反映設(shè)計院發(fā)出的所有變更及施工現(xiàn)場最終的現(xiàn)況，在竣工后，要把竣工圖提交給業(yè)主和設(shè)計院做記錄。 ? 參考圖 (Drawing for Information):是設(shè)計院在沒有得到政府相關(guān)部門批準之前或者信息不完全確定之前而發(fā)出的圖紙，供施工方參考。 ? 施工圖 (Working Drawings)：是設(shè)計院在得到政府相關(guān)部門批準后發(fā)給施工單位的施工圖。 ? 招標圖 (Tender Drawings):其特點是粗略的給出大概的工作范圍，具體的信息不太完善。但在澳洲， 他 們的要求沒人聽，或者禮貌地聽了，實際運行中還是按部就班。 ? 在蒙古項目中，當?shù)刭Y源匱乏，幾乎所有材料設(shè)備都要進口，而當?shù)氐慕煌顩r不好，沒有正式的公路，出口口岸規(guī)模又小，政府辦事效率低，項目需要的大量物資能否按期到達現(xiàn)場就成為制約工期的最大問題，針對此問題項目部與管理公司抓住重點，對內(nèi)緊抓物流管理的計劃，制定詳細的物流長期、中期、近期計劃，通過網(wǎng)絡(luò)將現(xiàn)場和口岸、廠家、采購辦公室緊密聯(lián)系監(jiān)控，加強對材料設(shè)備廠家出廠資料的審核，確保報關(guān)單的質(zhì)量和通過率，對外與當?shù)卣?、海關(guān)積極溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系，簡便通關(guān)程序，引進在蒙古物流業(yè)務(wù)最大的嘉友公司合作，最終很好的解決了這個問題，保證了項目的正常供應。 ? 蒙古 項目由于物流周期較長的原因，在很大程度上體現(xiàn)了采購計劃性的重要性，我們編制了一份與施工進度計劃匹配的完整采購計劃，采購管理人員要做到，在工程師未提出材料計劃前，首先清楚大致的材料種類，此項工作 PMC在合同中提供了 MRM可以作為參考；其次，清楚工期計劃，與工程師溝通進場時間；再次，采購部門有了一項新職能，即提醒和催促工程師提交材料需求計劃，這是觀念上的一個重要轉(zhuǎn)變，也是工作方法上的重要轉(zhuǎn)變，即
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