【正文】 自主性、參與式 學習機會 機會有限，偏向主管 機會較多，著重每個學習者 學習團體 大班制 小組學習 學習地點 有限時空及地點 依個人選擇合適之時空地點 學習資格 重視考試與證照 強調終生學習與團隊分享 學習設計 標準化與大班制 個別化與小班制 運用方式 先學后用 即學即用 2023/2/1 82 學習型組織的基本理論 2023/2/1 83 將組織看作學習系統(tǒng)的觀念，可以追溯到 20世紀 90年代初期。同時，部門領導意識到上下級溝通交流要由領導發(fā)起，積極鼓勵員工多與部門領導溝通。 2023/2/1 79 （ 7）部門學習帶頭人組織學習 ?由于很多培訓都只能由少部分人參加，因此南電非常重視讓接受培訓的人員回來進行內部培訓和交流，使最新的技術和方法能夠為企業(yè)共享。 2023/2/1 78 （ 6）跨專業(yè)相互學習 ?通信系統(tǒng)是一個整體，技術人員跨專業(yè)的學習可以增強對彼此專業(yè)的認識，有利于分工協(xié)作。 2023/2/1 77 （ 5）向用戶學習 ?公司從事客戶服務的員工已經形成了向用戶學習的意識。 2023/2/1 75 （ 3）向業(yè)外企業(yè)學習 ?注意積累其他行業(yè)的成功經驗，比如向招商銀行學習窗口服務，向青島海爾學習上門服務等，汲取其他行業(yè)的成功秘訣，提高企業(yè)的服務水平。 2023/2/1 73 （ 1）向競爭對手學習 ?平時注意與當?shù)氐穆?lián)通、移動、網通等其他運營商保持良好的關系，并不斷進行交流，同時密切注意他們在市場上的新舉措，加快市場反應速度。 2023/2/1 72 南京電信建立學習型組織實踐 ?以組織學習而言，培訓僅僅是員工適應性學習的一種途徑，大量的 “ 創(chuàng)造性學習 ” 往往發(fā)生在日常的工作和交流過程中，它是一種目的性、指向性更明確的自覺學習。在培訓過程中，摩托羅拉不但深入了解到中國的企業(yè)文化和實踐，還與政府部門建立了良好的合作基礎。這些互動的討論往往可以激發(fā)有用的新意，促使產品、服務與流程作出有效的改革。 2023/2/1 71 ?摩托羅拉大學有混合培訓課程：員工、客戶、供應商共同參加。在這個基礎上實現(xiàn)培訓的最終目標。一旦執(zhí)行新方法的計劃得以通過，團隊成員必須在完成本職工作的同時，無償協(xié)助、撥出時間來解決這個棘手的問題。比如， 6個不同部門的經理人組成團隊，針對一個發(fā)生在其他部門的問題進行案例研究。西門子公司在實踐中摸索出一個妙招，它開設一項企業(yè)內部的訓練計劃，這個 “企業(yè)大學” 像一般的 MBA訓練課程一樣，分析、討論案例?？档舷壬浾f過，借口離不開崗位而不參加學習的人只有兩個結果，一是你帶的下屬不稱職，因而必須把你換掉：二是你對現(xiàn)在的職位太看重了，將不會再給你新的機會。這樣就可以創(chuàng)建一個優(yōu)秀的全球化團隊，知識分享越多，自然會使公司更具實力。 2023/2/1 68 ?所有課程不是講座，而是對話和討論。波音建立了一個領導培訓中心，其核心課程包括 “ 向經理層過渡 ” 、 “ 當好中層經理 ” 、“ 戰(zhàn)略領導研討會 ” 、 “ 高級管理人員項目 ” 以及 “ 全球領導人項目 ” 等，這些課程都是滿足領導者在個人職業(yè)生涯中各個時期的教育需要，包括基層、中層和高層管理階段，每個學習項目都是從早到晚的強化培訓，以幫助經理們在工作中做出正確的決策。 2023/2/1 67 ?波音公司叫這種培訓方式為 “在實踐中學習” 。在會上選一個人主持，不能只說問題而要說建議，建議提出來后或者同意、或者反對、或者拿出新的建議。 2023/2/1 66 GE公司的 “ 考驗活動 ” ? GE公司的高效解決公司問題的方法叫做“考驗活動” ，實際上就是團隊學習。 2023/2/1 65 一個組織是否達到了組織層面的學習，可以從以下方面來判斷： ?組織能不斷地獲取知識 ?在組織內傳遞知識、創(chuàng)造出新的知識 ?組織能不斷增強自身的能力和活力 ?組織能帶來行為或績效的改善。學習型組織強調的正是組織群體的學習。 品管小組、研發(fā)中心、企業(yè)大學都是創(chuàng)造新意的措施。 ?組織的學習力 ：組織能夠通過一些特定的管理措施加以創(chuàng)造新意，并能跨越多重組織邊界，將具有實質影響的有用新意予以推廣應用。 ?通過分享他們做的過程以及為什么如此的原因，通過體驗作為管理者的共同尷尬或苦惱，通過提供相互的心理支持，他們會產生瞬間的頓悟，以及正在增加的自信。 2023/2/1 59 “ L＝ P＋ Q” ?應用 “ Q”意味著， 首先 ，學習主題直接針對現(xiàn)實的環(huán)境和任務； 其次 ，反思 “ 做的結果 ”以及 “ 事情是怎樣做的 ” ， 第三 ，學習是在小組或團隊中進行的。 ?僅僅靠主要由專家開發(fā)的 “ P”并不能幫助管理者解決他們在現(xiàn)實情境中所遇到的大量問題與挑戰(zhàn)。 2023/2/1 58 “ L＝ P＋ Q” ?行動學習背后的 理論假設 是， 沒有一個現(xiàn)成的行動課程，能夠幫助所有的人解決他所面對的問題或是確認可能的機會 。瑞文斯認為，只有將 “ 指導 ” 與 “ 詢問 ” 結合起來，才是完整的、更有效的學習 2023/2/1 57 “ L＝ P＋ Q” ?瑞文斯認為，傳統(tǒng)教育背后的 理論假設是，我們面臨的任何問題都會有一個正確的答案，盡管有時尋找這一答案很困難，甚至需要專家的技能。 ?我們需要 “ 主動自覺地探索我們所不熟悉的領域，在未知的、冒險的和混亂的條件下提出有用的、有洞察力的問題 ” 。 ?但是在這個快速變革的時代，僅僅靠這種方式學習是不夠的。 2023/2/1 55 “ L＝ P＋ Q” ?“ 傳授結構化知識 ” （ Programmed Knowledge） 是現(xiàn)代教育或培訓的主要形式，瑞文斯用 “ P”來表示這一點。于是，高度的熱情和高度的責任感便產生了，執(zhí)行力的提高不過是個副產品而已。然后他們回到工作現(xiàn)場應用和嘗試新方法的效果。他們相互支持，又相互挑戰(zhàn)。這就是行動學習所做的事。邀請人參與加入一個項目也是讓其產生 “ 自己的 ”感覺的好辦法 —— 尤其是當他真實地感受到，自己能夠對項目或問題產生影響，別人（上級或同事）能夠真正重視、尊重他的意見，即使不同意他的意見，也會平和地對他解釋原因。當我們將一項工作看成是 “ 自己的 ” 時，我們才會產生責任感，才會投入心力做好它。當管理者或員工沒有機會參與意見和影響的時候，他就會放棄對這件事的積極關注。 2023/2/1 50 人最重視 “ 自己的 ” 事 ?絕大部分人對于自己參與開發(fā)的方案，會更投入、更自覺地執(zhí)行 ?人的思想與行為很大程度上受到他所意識到的 “ 角色 ” 的影響。 他們可能弄不清自己在方案執(zhí)行中的定位和責任，于是只是等待上級的安排。 《把信帶給加西亞》 2023/2/1 48 他們懂了方案的意義，也覺得這個方案有水平，但他們覺得如果按照方案去做，對他們個人除了增加工作負荷外，并沒有好處，甚至損害到他們的眼前利益，于是他們會抵抗方案。 ?問題在于，雙方都忽略了一點： 執(zhí)行方案的是 “ 人 ” ！ 2023/2/1 47 1. 如果人們沒有真正弄懂：為什么要實施這個方案？目的是什么？為什么是這個方案而不是別的可能的選擇？ …… 人們也許會全力去做，但執(zhí)行的過程很難保證不走樣，因為他們只知其然不知其所以然。 2023/2/1 44 行動學習與傳統(tǒng)培訓的本質差異 傳統(tǒng)培訓 行動學習 以傳授知識為主，無人監(jiān)控應用環(huán)節(jié) 以 “ 用 ” 為主題 內容以學科理論或理念為主題 參與者帶來的真實問題，解決問題過程中隨時提出或引用相關的理論與方法 以老師為核心 以學員為核心 以個人為核心 以團隊為核心 老師是內容專家 老師是過程專家 不同主題的 “ 機械組合 ” 同一主題的 “ 連續(xù)劇 ” 2023/2/1 45 行動學習 是提升 執(zhí)行力 的最佳方法 2023/2/1 46 ?大家背后的心智假設是，企業(yè)改進的難點在于開發(fā)出高水平的方案。探索的問題或內容必須是組織最為關注，能為組織帶來實際價值的項目。一個 情感上相互支持，而思維上相互質疑的學習團隊最有利于學習的深化 。意義或是理解的形成是一個不斷對話的過程。一方面，如果問題太簡單，就不能喚起當事人足夠的動力；另一方面，如果問題難度太大，遠遠超出當事人權限之外，也會讓學習面臨因無奈而引發(fā)的挫折和放棄之舉。這樣的挑戰(zhàn)為有效的探索提供了充分的空間。 2023/2/1 42 最有效的學習應具備以下特點 所面對的困境是結構不良的 。通常一個人在做具體工作時，幾乎沒有機會反思他們正在做的、即將做的和已經做的事情。通過提問引導思考。 2023/2/1 41 最有效的學習應具備以下特點 教練主要作為一個 過程專家 ，而非內容專家。 學習者認識到，自己是解決問題，突破困境的第一、甚至唯一責任人。只有通過 “ 做 ” 才有真正的 “ 知道 ” 與 “ 理解 ” 。 2023/2/1 40 最有效的學習應具備以下特點 David H Jonassen Susan M Land,2023）： 與 “ 行動 ” 密切結合。 2023/2/1 39 ?行動學習不但很好地吻合了最新的學習理論，而且直接建立在完整的學習循環(huán)模型上。 2023/2/1 38 行動學習建立在堅實的理論基礎上 ?情境認知學習理論 認為，脫離情境脈絡的知識往往是呆滯知識，是不具實踐功能的知識。 相互支持和相互挑戰(zhàn)，從而實現(xiàn)思維與對策上的突破性進展。 對 特定目標任務 負有 責任 ，并正在 行動 的當事者 ?任務。 2023/2/1 35 ?Mike Pedler（ 1991） 認為，行動學習建立在這樣一種哲學基礎上：沒有行動就沒有學習，沒有學習就沒有合理而自覺的行動。 ?開始時在管理理論界及少數(shù)先進企業(yè)內研究與嘗試。但傳統(tǒng)培訓在這一點上也沒有任何值得驕傲的地方。沒有整體的改變，個別培訓的效果會大打折扣。漫無目的培訓有是會事得其反，有些老板驚呼上當： 培訓，培訓，陪上錢增加了教訓！ 因為他送出去學習的人在培訓結束后跳槽走了。因為不同的講授宣稱的理念和做法有時完全相反。 2023/2/1 33 （四）當前的培訓模式沒有將學習與組織戰(zhàn)略目標及文化聯(lián)系在一起 ? “ 我們公司安排一部分人去清華學習，安排另一部分人到北大學習，課程名也差不多。 ?學習只有建立在整體互動或分享的基礎上，才能產生聚合之力。 2023/2/1 32 （三）傳統(tǒng)培訓沒有給分享以應有的空間和時間 ?培訓最重要的功能之一就是改變看問題的視角。 2023/2/1 31 （二）當前的培訓模式很少深入個人需求 ?只有當所學內容與他當前最關心的問題密切相關，與凝結著他歡樂與辛酸的經歷聯(lián)系在一起時，一個成人才會有足夠強的學習動力，才能激發(fā)足夠的投入感。 ?但當前主流的培訓表現(xiàn)為， 一次培訓與其后的行動沒有聯(lián)系，一次培訓與下一次培訓之間更沒有內在的有機聯(lián)系。 這一過程更應像一部 電視繼續(xù)劇，每一集的故事和發(fā)展都是建立在前面的基礎上 。這是傳統(tǒng)培訓，尤其是管理培訓重大缺陷之一。 2023/2/1 29 ?培訓駕駛員和運動員時，我們將 “ 行動 ”包括在流程內，但培訓管理技能、培訓思維技能，培訓品格時， “ 行動 ” 卻成了每個人事后可有可無的任意發(fā)揮了。 ” 2023/2/1 28 ?成人學習僅僅停留在 “ 知道 ” 層面是不具太多價值的， 學習必須轉化為 “ 能力 ” 才有意義，因為 能力的提升能夠讓一個人更有效地解決他所面對的各種問題。 如果沒有行為上根本而持久的改變，個人績效便不會有根本性的提升，進而企業(yè)現(xiàn)狀也難有根本性飛躍 。 我們只能反思是現(xiàn)有的 “ 學習模式 ” 出了問題。也 沒有顯著的證據(jù)表明，培訓提升了工作績效 。 （高級） 2023/2/1 23 一定是培訓模式出了問題 ?“ 效果怎樣？培訓結束后，參加培訓的人在行為上有什么變化？進一步說，培訓對改善績效的效果如果？ ” ?HR主管 :“ 這個嗎？一言難盡！也正是我所苦惱的地方。 ?促進師把主要注意力放在團隊的工作方法和對話方式上，并在恰當?shù)臅r候進行干預和糾正 ?促進師在參與者自愿的基礎上進行一對一會談，提供個人反饋 2023/2/1 19 項目成果總結 ?徹底改變了過去的學習模式 ?實現(xiàn)了任務與學習的平衡發(fā)展 ?參與者能更好地理解和接受 IBM新戰(zhàn)略 ?行為的改變 2023/2/1 20 富士康 — 郭臺銘 — 成立技術委員會 — 隨時發(fā)現(xiàn)問題 — 提案改善 —開會宣傳技改的成果 — 讓大家學習 — 并形成知識管理庫 — 人才走后讓知識留在工作上 2023/2/1 21 反思傳統(tǒng)學