【正文】 8/2023 81 ? 標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產方式中的要素。 2/8/2023 78 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化 ? 暫停流程以建入品質（自動化） ? 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 ? 使品質管理簡單化，并使團隊全體成員參與 ? 服務部門的內建品質 ? 內建品質是原則，不是技術 2/8/2023 79 ? 大野耐一先生曾經說過，暫停生產線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因為當你每分鐘制造出一輛車時，今天未解決的問題，明天必會再發(fā)生。 生產均衡化生產時間表有 4種優(yōu)點： 2/8/2023 77 存貨在生產時間平均化中所扮演的角色 ? 維持少量最終產品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整條生產流程及供應鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以生產均衡化地生產。 若此工廠對上游制造者采用準時生產制度，供應者每天送貨數(shù)次，供貨商便能獲得穩(wěn)定平均的訂單。若工廠以此來安排生產日程表，便能使一天的工作負荷平均化。 由于某些引擎的制造耗費較少工作，某些引擎的制造較費時費力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標準化的工作，市場生產平均化。 若工廠只依照顧客訂單來生產，就無需擔心堆積與整理存貨的成本。 如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產生其他問題。同樣的，引擎組裝線生產時間表的小變動將會造成供應鏈上每一個向后的制造者要增加存貨。這是所謂的“長鞭效應”（ bullwhip effect),使這種行為向后擴及整個供應鏈。由于此工廠為3種不同規(guī)格的引擎購買不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天則遞送不同的零部件。 ? 。最大的引擎花費最多的勞動投入時間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動力，一周的中間幾天需要少量的勞動力，在一周的結束之際需要許多勞動力。 ? 。 ? 。 一星期之內隨時都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數(shù)量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。產量的不均衡代表設備、材料、以及人員都必需預備最高產量所需的水準與數(shù)量，而實際上，平均水準與數(shù)量根本遠低于這些預備量。不均衡的問題產生自不規(guī)則的生產日程，或是因為內部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導致產量波動。 你可以把 mura視為上述兩種“ m”的結果。 Muri是把人員或機器推得超出自然限度，負荷過重的員工將導致安全和品質問題，負荷過重的設備容易發(fā)生故障生產疵品。 ? Muri：員工或設備的負荷過重。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 2/8/2023 71 Muda浪費 Mura 不均衡 Muri 負荷過重 圖 3個“ m” 2/8/2023 72 ? Muda：未能創(chuàng)造價值。等到生產量維持一個月的相同或穩(wěn)定水準后，使可以應用拉式制度，并平衡主裝線。 2/8/2023 69 第十章 原則 4:使工作負荷水準穩(wěn)定（生產均衡化） ? 生產均衡化：使生產與日程均衡化 ? 存貨在生產時間平均化中所扮演的角色 ? 按單生產，但同時也生產均衡化 ? 服務業(yè)的生產均衡化 ? 多數(shù)制造業(yè)者錯失的好處：把均衡化和無間斷流程結合起來 ? 借鑒豐田： 以均衡化的生產日程制造鋁制溝槽 2/8/2023 70 ? 一般而言，當你試圖應用豐田生產方式時，應該做的第一件事是把生產均衡化，這是生產控制或生產管理者的首要責任。 ? 真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學習型企業(yè)。 —— 豐田生產方式的開發(fā)者大野耐一 ? 一個百分之百的“一個流”是零庫存，惟有在顧客需要時，才會制造和送貨品。 ◆ 為創(chuàng)造“一個流”，必須投資某個流程（例如熱處理），而此流程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。 ? 實行“一個流”時，可能會發(fā)生下列額外成本的情況： ◆ 某個生產設備發(fā)生故障，導致整個作業(yè)小組的生產停頓下來。 圖：無間斷流程范例 產品生產需要 3個流程，每個流程花費 1分鐘 （單件流程作業(yè)的生產小組） 2/8/2023 64 “一個流”的益處 ? 1. 內建品質管理； ? 2. 創(chuàng)造真正的靈活彈性； ? 3. 創(chuàng)造更高的生產力； ? 4. 騰出更多廠房空間； ? 5. 改善安全性； ? 6. 改善員工士氣； ? 7. 降低存貨成本。 ? 12分鐘可以完成 10部電腦。 ? 一次操作流程至少涉及 21條分支組裝線。 八類不會創(chuàng)造價值的浪費 2/8/2023 62 ? 完成一批量（ 10部電腦）需花費 30分鐘。 2/8/2023 61 ? 無間斷操作流程是精益生產的核心要點：縮短從原材料到產出最終產品（或服務）的時間消耗，有助于促成最佳品質、最低成本、及最短的送貨時間?？墒牵斏a停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。 2/8/2023 58 第二類原則 正確的 流程 方能產生優(yōu)異的成果 ? 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) ? 第九章 原則 3:實施拉式生產制度以避免生產過剩 ? 第十章 原則 4:使工作負荷水準穩(wěn)定（生產均衡化） ? 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化 ? 第十二章 原則 6:工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎 ? 第十三章 原則 7:運用視覺管理使問題無處隱藏 ? 第十四章 原則 8:使用可靠的、已經充分測試的技術以協(xié)助員工及生產流程 2/8/2023 59 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程 以使問題浮現(xiàn) ? 多數(shù)流程中，有 90％是浪費 ? 傳統(tǒng)的大規(guī)模生產思維 ? 為什么流程速度越快越好？ ? 生產間隔時間：“一個流”心跳的速度 ? “一個流”的益處 ? 為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程？ ? 借鑒豐田：海軍修理廠改進工作摘要的制作流程 重點 2/8/2023 60 ? 北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸 ? 在“一個流”的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產線都會暫停。 ? 6. 以創(chuàng)新的管理追求與全球社區(qū)協(xié)調一致的成長。 ? 4. 創(chuàng)造與發(fā)展新技術，提供優(yōu)異產品與服務以滿足世界各地顧客的需求。 ? 2. 尊重每個國家的文化與習俗，通過在社區(qū)的企業(yè)活動一對當?shù)貒慕洕c社會發(fā)展作出貢獻。 ? 豐田公司經營企業(yè)的起點是為 顧客、社會與經濟創(chuàng)造更高的價值。麥凱瑞（ Robert B. McCurry） 最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產品與工廠，以及絕不松懈地堅持品質。 2/8/2023 51 第六章 實踐豐田模式：“先驅”車款創(chuàng)新新世紀 ? 第一階段：“先驅”車款的藍圖 ? 第二階段：新世紀、新燃料、新設計流程 ? 第三階段：加速發(fā)展計劃 ? 新總裁與新使命：由“先驅”當開路先鋒 ? 最后階段：黏土模型凝固了，只剩下 15個月 ? 豐田的新產品發(fā)展流程 ? 其他經實踐的原則 2/8/2023 52 ? 豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀 80年代 ?三 C：創(chuàng)意（ creativity）、 挑戰(zhàn)（ challenge）、 勇氣（ courage）。 ? 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每一個新計劃及每位新經理人上臺后，又發(fā)明新方法。 ? 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。 ? 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有的人明顯看出時間與資源的浪費。這種共識過程雖然化時間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應該快速執(zhí)行。一旦經過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。 ? 即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。 2/8/2023 46 原則 12: 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。這種態(tài)度顯示你重視他們。 2/8/2023 45 原則 11: 重視事業(yè)伙伴與供貨商網絡， 激勵并助其改進 ? 重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。 ? 持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作的方式實現(xiàn)共同目標。 ? 運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。 ? 訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。 ? 一位優(yōu)秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。 ? 不要把領導者的職責視為只要完成工作和具備良好的人際關系技巧。若一項適合的技術已經過時，且能改進你的流程，就應該快速實施。 ? 與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優(yōu)于未經充分測試的技術。許多時候，最好的方法是讓技術支持流程之前，先以人工的方式證實該流程切實可行。 ? 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報高亦然。 ? 避免因使用計算機屏幕而使員工的注意力從工作場所移開。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務的員工。 2/8/2023 40 原則 6: 工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎 ? 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產出，只是“一個流”與拉式制度的基礎。設置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協(xié)助。 ? 使用所有確保品質的現(xiàn)代方法。 ? 盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。 ? 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的 1／ 3。 ? 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產的基本原則。 ? 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關鍵。盡力把所有的工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。對自己的行為、保持提高創(chuàng)造價值的技能等負起責任。 ? 要有責任。 ? 起始點應該為顧客、社會、經濟創(chuàng)造價值。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。我們本著此核心理念的企業(yè)實務與活動所發(fā)展出來的價值觀、信念與做事的方法在歷經多年以后，已經成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價值觀與做事的方法就是所謂的豐田模式。 2/8/2023 30 8大類未能創(chuàng)造價值的浪費 ； ； ； ； ； ； ； 。 2/8/2023 28 第三章 豐田生產方式的核心： 杜絕浪費 ? 8大類未能創(chuàng)造價值的浪費 ? 傳統(tǒng)的流程改進與精益改進 ? 豐田生產方式架構圖：不是一套方法，而是以架構為基礎以人為核心 2/8/2023 29 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個人，還實施持續(xù)改進及豐田生產方式的其他工具。 ? 我們一富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵實現(xiàn)我們的夢想而不失去動力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻是有價值的，精神飽滿的去干我們的工作。欲達到靈活彈性，必須使員工擅長對流程進行持續(xù)改進。 運用豐田模式以追求長期成功 2/8/2023 25 第二章 全球最杰出的制造商： 豐田家族與豐田生產方式 ? 豐田家族：代代都是展現(xiàn)一致的領導風格 ? 豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事 ? 豐田生產方式的發(fā)展：邁向高品質、低成本、短前置期之路 ? 核心原則：“一個流” ? 創(chuàng)造改變世界的創(chuàng)造方式 ? 以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn) 2/8/2023 26 —— 豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎， 1938年 我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時間，為實現(xiàn)此計劃，基本原則是采取準時制生產制度，指導原則的不要太早或太晚輸送貨品。 ? 力求企業(yè)流程的盡善盡美。 ? 將品質深值于工作場所。 ● 管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 ● 運用視覺管理使問題無處隱藏。 ● 一出現(xiàn)問題，就停止生產（自動化）。 ● 實施拉式生產制