企業(yè)預(yù)算管理的編制-文庫吧資料
2025-01-19 11:16本頁面
【正文】 ? （二）倒算法： ? 股利分配額＋利潤留存額＋經(jīng)營者獎勵 ==利潤 ? （三）投資資產(chǎn)回報率法 ? 利潤 ==ROA 經(jīng)營資產(chǎn)額 ? （四）凈資產(chǎn)報酬率法 ? 利潤 = ROE 凈資產(chǎn)額 ? 目標銷售額的測算： ? （一）增長率法 ： ? （增長率 /上年銷售額） ? （二）銷售利潤率法 ： ? （目標利潤 /銷售利潤率） ? （三）盈虧臨界點法： ? （固定成本費用＋目標利潤） / 邊際貢獻率 ? （四）市場占有率法： ? 市場占有率 行業(yè)銷售額 ? （五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法： ? 預(yù)計總資產(chǎn) 目標資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 原則： A. 資本或資源標準，投入 產(chǎn)出要求 、行業(yè)標準 ,營業(yè)周期 ? ② 總部確定的目標如何下達 ? 公平： 鞭打快牛 ? 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 ? 恩威并重： 我的心太軟 ③ 集團母子公司的獨立性與預(yù) 算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) ?矛盾起因：子公司獨立 ?業(yè)務(wù)往來的獨立 ?以治理結(jié)構(gòu)解決問題 預(yù)算利潤控制指標以上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。二是當某項指標嚴重異常時 ,會對總評分產(chǎn)生不合邏輯的重大影響。為了彌補這些缺陷 ,亞歷山大 〃 沃爾在其于本世紀初提出了信用能力指數(shù)概念 ,將流動比率、產(chǎn)權(quán)比率、固定資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資金周轉(zhuǎn)率等七項財務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來 ,并分別給定各自的分數(shù)比重 ,然后通過與標準比率進行比較 ,確定各項指標的得分及總體指標的累計分數(shù) ,從而對企業(yè)的信用水平作出評價。 沃爾比重評分法 在進行財務(wù)分析時 ,人們遇到的一個主要困難就是計算出財務(wù)比率之后 ,無法判斷它是偏高還是偏低。 投資活動現(xiàn)金流量：本企業(yè)投資活動具體 項目現(xiàn)金流量預(yù)算。 流動負債預(yù)算 長期負債預(yù)算 + 流動資產(chǎn)預(yù)算 長期資產(chǎn)預(yù)算 + 主營業(yè)務(wù)收 入目標凈額 主營業(yè)務(wù)成本目標總額 其他利潤目標總額 所得稅預(yù)算 + 銀行借款 預(yù)算 應(yīng)付款項及其他負債預(yù)算 發(fā)行公司債預(yù)算 其他長期借款預(yù)算 貨幣資金預(yù)算 應(yīng)收預(yù)付款項預(yù)算 存貨預(yù)算 短期投資預(yù)算 其他流動資產(chǎn)預(yù)算 固定資產(chǎn)及累計折舊預(yù)算 長期投資預(yù)算 其他長期資產(chǎn)預(yù)算 主營業(yè)務(wù)成本目標預(yù)算 營業(yè)費用目標預(yù)算 主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算 管理費用目標預(yù)算 財務(wù)費用目標預(yù)算 資產(chǎn)總額 247。 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 預(yù)算目標 預(yù)算編制 預(yù)算考評 預(yù)算監(jiān)控 薪酬計劃 預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標竿 考核標準 全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！ 三，如何編制預(yù)算 ◆ 預(yù)算編制的煩惱 ● 企業(yè)目標未確定或不明確、不切合實際 ● 預(yù)算指標單一，未建立科學(xué)的指標體系 ● 認為預(yù)算就是年度計劃，一年一定，年年加碼 ● 編制預(yù)算僅作為年度考核用，層層討價還價 ● 編制原則、方法不明確，相關(guān)部門人員無所是從 ● 預(yù)算是財務(wù)部門的事 ◆ 如何解決煩惱？ ● 制定企業(yè)目標和發(fā)展戰(zhàn)略 ● 建立預(yù)算制度 ● 建立預(yù)算組織體系 ● 確立預(yù)算指標體系 ● 實行預(yù)算動態(tài)管理 ● 預(yù)算考核結(jié)合薪酬計劃 ● 明確我是做什么？我應(yīng)怎么做？我準備怎樣做？ ◆ 預(yù)算編制的幾種組織形式 ● 結(jié)合企業(yè)具體情況 /牽頭協(xié)調(diào)部門 /全員參與 ● 董事會設(shè)預(yù)算委員會組織形式 ● 財務(wù)總監(jiān)、總會計師領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式 ● 總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式 ● 財務(wù)部門（經(jīng)理）主持下的組織形式 ◆ 預(yù)算指標體系 ● 財務(wù)指標體系： ◆ 杜邦體系： 總資產(chǎn)報酬率 =主營業(yè)務(wù)凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 權(quán)益資產(chǎn)報酬率 =總資產(chǎn)報酬率 權(quán)益資產(chǎn)率 （主營收入、成本、費用、稅金凈利潤、資產(chǎn)、負債、權(quán)益） 資產(chǎn)負債預(yù)算表、利潤預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表 權(quán)益資產(chǎn)目標收益率 總資產(chǎn)目標收益率 權(quán)益目標率 主營業(yè)務(wù)目標凈利率 總資產(chǎn)目標周轉(zhuǎn)率 負債目標總額 資產(chǎn)目標總額 目標凈利潤 主營業(yè)務(wù)收入目標 247。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因為 個季度還設(shè)臵了波及全國范圍、更加嚴格的業(yè)績評估。因為 每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作 出評估。
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