【正文】 即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對支出項目的按性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。 滾動預(yù)算特點(diǎn)是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補(bǔ)充一個期間的預(yù)算）。 公司的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控包括： 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算反饋控制 預(yù)算跟蹤、預(yù)算報告 56 年度預(yù)算的執(zhí)行層面 預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng) 預(yù)算執(zhí)行控制 預(yù)算調(diào)整控制 預(yù)算反饋控制 預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置 預(yù)算資金 監(jiān)控制度 預(yù)算調(diào)整 條件 預(yù)算調(diào)整 審批制度 預(yù)算反饋 控制制度 預(yù)算反饋 報告 資本預(yù)算以資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點(diǎn)，立足流向調(diào)整； 銷售預(yù)算服務(wù)于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收； 成本預(yù)算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約； 現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運(yùn)作，立足加大流量和流速。除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成預(yù)算準(zhǔn)確性差的重要原因。準(zhǔn)確合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的 。 為個預(yù)算單位確定一個合適的預(yù)算目標(biāo)至關(guān)重要。 協(xié)調(diào)所有組織成員，強(qiáng)化公司理念、價值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感，體現(xiàn)全員參與性的特點(diǎn)。 相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，企業(yè)預(yù)算基本由財務(wù)部完成，僅是財務(wù)報表的預(yù)算。 沒有組織保證沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，缺乏組織保障。 領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，預(yù)算管理由總部安排，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項任務(wù)，安排財務(wù)部去完成，而不是自身管理的需要。 缺乏清晰的預(yù)算編制流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一。 在制定預(yù)算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預(yù)算存在理解上的偏差。 風(fēng)險防范： 產(chǎn)生后果： 表現(xiàn)形式： 產(chǎn)生原因： 54 實(shí)例：預(yù)算編制中 容易出現(xiàn)的問題及解決之道 現(xiàn)象 解決之道 現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制度。 預(yù)算寬打窄用； 虛報、用盡預(yù)算指標(biāo)。 企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險。 預(yù)算分解 成本中心 利潤中心 費(fèi)用中心 預(yù)算目標(biāo) 繼續(xù)分解 （不逾越成本效益原則） 對于投資中心，采用零基預(yù)算方法編制投資預(yù)算，用總額控制原則將預(yù)算落實(shí)到項目實(shí)施部門； 對于費(fèi)用中心或成本中心，采用固定預(yù)算和變動預(yù)算方式，在其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量的基礎(chǔ)上來確定其預(yù)算費(fèi)用目標(biāo)； 對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預(yù)算目標(biāo)的分解依據(jù)。 單一法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的責(zé)任中心的定位，強(qiáng)調(diào)可控性原則。 財務(wù)部規(guī)劃根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。 財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策（重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策）； 預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。 主管人員 主管人員 中層管理人員 主管人員 中層管理人員 高層管理人員 參與式預(yù)算體系 主管人員 （一）公司預(yù)算的編制 48 年度預(yù)算編制流程 預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。 上下協(xié)商：預(yù)算管理部門與各預(yù)算單位就各自測算的依據(jù)交換意見 ， 上下協(xié)商 ， 達(dá)成共識 。 采用上下結(jié)合 、 分級編制 、 逐級匯總 方式編制年度預(yù)算 ， 按統(tǒng)一 、 明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo) ， 體現(xiàn)公平公正的原則 ， 能較充分各預(yù)算單位的潛能 ， 提高積極性；但工作量較大 ， 時間跨度長 ， 效率相對較低 。 45 年度預(yù)算架構(gòu) 工業(yè)領(lǐng)域 內(nèi)部收入預(yù)算 利潤預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 材料成本預(yù)算 公共領(lǐng)域 費(fèi)用預(yù)算 融資預(yù)算 投資預(yù)算 財務(wù)費(fèi)用預(yù)算 品牌部 收入預(yù)算 利潤預(yù)算 銷售費(fèi)用預(yù)算 轉(zhuǎn)移成本預(yù)算 品牌部 收入預(yù)算 利潤預(yù)算 銷售費(fèi)用預(yù)算 轉(zhuǎn)移成本預(yù)算 投資預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 損益預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 公司年度預(yù)算 建立利潤導(dǎo)向性預(yù)算目標(biāo)：發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求利潤導(dǎo)向型預(yù)算目標(biāo) 產(chǎn)品生命周期要求預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)定位于利潤目標(biāo) 46 公司預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系 反饋 控制 外部環(huán)境 分析 內(nèi)部條件 分析 公司愿景 公司戰(zhàn)略 長期計劃 資本預(yù)算 短期目標(biāo) 全面預(yù)算 日常經(jīng)營 反饋 反饋 47 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) （ 指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素 ） ， 如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時定額 、產(chǎn)量 、 人員定編 、 人均工資水平等 。 預(yù)算管理體系及預(yù)算管理原則 44 預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé) 財務(wù)規(guī)劃部職責(zé)： （ 1） 傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制； （ 2） 初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案； （ 3） 監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況； （ 4） 形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會； （ 5） 遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議； （ 6） 協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。 各預(yù)算責(zé)任單位 （ 成本中心 ） 第一行政負(fù)責(zé)人為本單位預(yù)算責(zé)任人 ， 并須指定預(yù)算員負(fù)責(zé)組織本部預(yù)算的編制 、 執(zhí)行和管理 。 公司基本情況 39 會計分部 財務(wù)管理分部 資金分部 投資管理分部 財稅政策研究室成本分析平臺其他平臺成本主管經(jīng)濟(jì)管理分部預(yù)算員其他部門財務(wù)規(guī)劃部總經(jīng)理（執(zhí)行委員會）董事會財務(wù)組織結(jié)構(gòu) 內(nèi)部控制制度 內(nèi)部牽制制度內(nèi)部控制制度會計業(yè)務(wù)核算規(guī)范 電算化規(guī)范會計核算制度財務(wù)規(guī)劃部財務(wù)制度 框架 財務(wù)管理體制 40 備件銷售 備件庫存 備件采購 MHF 采購與投資 商務(wù)與日常費(fèi)用 采購 參考系 供應(yīng)商，客戶，會計，科目 銷售與客戶 會計 新車庫存 會計顯示 采購與 供應(yīng)商 商務(wù)費(fèi)用 資金管理 SAP R/3 綜合會計 會計與預(yù)算控制 固定資產(chǎn) 管理 GIC 保用和故障 ABCNet 網(wǎng)點(diǎn)訂單系統(tǒng) VVN 新車銷售 BESOINS 需求計算系統(tǒng) 預(yù)算管理 借貸管理 現(xiàn)生產(chǎn)采購 公司 HERMES 零件倉庫管理 OeDIPP 預(yù)批量管理 SHERPA 產(chǎn)成品倉庫管理 采購預(yù)算 與指標(biāo) MHF 倉儲管理 零件標(biāo)準(zhǔn)價 計算 外委采購 HR人力 資源 NUP 制造明細(xì)表 BGS 工藝卡管理 整車成本 計算 HIFI KD按件發(fā)票 FAUST 批組件發(fā)票 PLPR 備件系統(tǒng) 集團(tuán) 基于 SAP的會計核算圖例 國家稅務(wù) 系統(tǒng) 41 內(nèi)部控制與牽制制度 1. 確定控制、 2. 牽制環(huán)節(jié) 4. 明確 控制、 牽制責(zé)任人 5. 規(guī)定 控制、 牽制手續(xù) 6. 制定內(nèi)部 控制、 牽制檢查機(jī)制 2. 確定 控制、牽制內(nèi)容 3. 確定 控制、 牽制主體 42 公司組織結(jié)構(gòu)決定了預(yù)算管理模式 整合運(yùn)營 的公司 多元化運(yùn)營 的公司 多元化管理 的公司 總部的角色 所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營及人士決定；對眾多分?jǐn)偝杀?/職能的控制； 所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂? 經(jīng)理人員，法律，財物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造 經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺） 經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源 （關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺） 總部的職權(quán) 對預(yù)算管理 的影響 預(yù)算，開支授權(quán)和采購高度集中 業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán) 公司總部保留預(yù)算控制和采購職能 除了主要的資本支出以外，預(yù)算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定 43 預(yù)算管理的體系 公司設(shè)立預(yù)算管理委員會 ， 負(fù)責(zé)確定預(yù)算前提和預(yù)算目標(biāo) ， 重大預(yù)算事項的仲裁 ， 并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和實(shí)施獎懲 。 38 利潤中心 成本中心 費(fèi)用中心 投資中心 公司董事會 總經(jīng)理 財務(wù)規(guī)劃部 人力資源部 組織系統(tǒng)部 總經(jīng)理辦公室 審計分部 品牌部 品牌部 工業(yè)事業(yè)部 采購部 生產(chǎn)部 質(zhì)量部 技術(shù)中心 工廠 A、 B 公司是 1992年由公司和集團(tuán)設(shè)立的、實(shí)收資本億元人民幣（股比各為 50%）的大型中外合資制造型企業(yè)。 預(yù)算控制 例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。 35 企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個問題 1. 預(yù)算編制過程過于耗時、成本太高； 2. 預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍； 3. 事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突； 4. 預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率； 5. 預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加； 6. 預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制； 7. 預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變； 8. 預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為； 9. 缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改； ； ，缺乏必要的知識共享； 。 現(xiàn)場控制 是指組織活動開始以后 ， 對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督 。 預(yù)算編制方法與要點(diǎn) 31 基于銷售觀的預(yù)算編制流程 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷貨成 本預(yù)算 研究開發(fā) /設(shè) 計成本預(yù)算 制造間接 成本預(yù)算 銷售費(fèi) 用預(yù)算 分配成 本預(yù)算 客戶服務(wù) 成本預(yù)算 管理費(fèi) 用預(yù)算 損益 預(yù)算表 資本預(yù)算 現(xiàn)金流 量預(yù)算表 損益預(yù)算表 資產(chǎn)負(fù)債 預(yù)算表 期末存 貨預(yù)算 直接原材料 成本預(yù)算 直接制造、人 工成本預(yù)算 預(yù)算導(dǎo)向：銷售收入 32 總經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 總經(jīng)理 預(yù)算委員會 公司 財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門 管理部門 事業(yè)部 公司 財務(wù)部 董事會 單一法人框架下年度預(yù)算編制流程 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 公司年度戰(zhàn)略行動計劃 業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃 部門收入預(yù)算 部門費(fèi)用預(yù)算 提交公司的財務(wù)部匯總 部門利潤預(yù)算 總裁辦公會討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算直至通過 職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃 部門費(fèi)用預(yù)算 公司財務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計劃 公司收入預(yù)算 公司費(fèi)用預(yù)算 公司利潤預(yù)算 董事會對收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算及資金計劃進(jìn)行審核，直至通過 33 多級法人框架下預(yù)算編制流程 子公司 各部門 子公司 財務(wù)部 子公司 總經(jīng)理 總經(jīng)理 （預(yù)算委員會） 編制各部門 預(yù)算 預(yù)算