【正文】 長期目標：能夠體現中國電信業(yè)實力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業(yè)集團 112個月內 1－ 2年內 3－ 5年內 時間 ? 首次上市，建立有效的公司管控模式 ? 落實集團整體組織架構與管理體制的完善 ? 全面推進業(yè)務及管理流程重組，如：戰(zhàn)略性投資流程 ? 全面預算管理，全面成本核算 ? 全面推行績效管理 ? 管理信息系統(tǒng)的建立 ? 吸引高素質的具備關鍵技能的人才 ? 完成整體上市及體制的根本轉變 ? 主要營運指標到達國際先進水平 ? 新業(yè)務的拓寬 ? 國際業(yè)務的拓寬 ? 進入可持續(xù)發(fā)展的軌道 ? 明確集團組織架構模式與管理體制 ? 明確本地網定位，架構模式及崗位職責 ? 重組部分關鍵業(yè)務流程 , 如 : 大客戶管理 ? 重組部分關鍵管理流程，如：滾動性網絡投資及效益跟蹤流程 ? 設臵業(yè)績指標體系及激勵機制 ? 提出對 IT信息系統(tǒng)的整體要求 初步 已完成階段性項目 項目進行中 22 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 在 BPR項目工作中我們圍繞短期影響大，可操作性強的關鍵舉措進行突破 * 本項目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網流程再造有互動的影響 ** 基于近期內不調整集團架構與管控模式的假設 初步 所有舉措 1. 外部體制 2. 組織架構 3. 業(yè)務流程 4. 管理流程 5. 信息系統(tǒng) 6. 人員技能及觀念 ? 針對各業(yè)務子流程的改進、重組舉措 ? 針對計劃財務、人力資源業(yè)績管理流程的改進舉措 ? 針對組織架構的舉措 ? IT要求 小 一般 大 很大 / 改善考核激勵機制 改善職工培訓和職業(yè)發(fā)展 加強新產品開發(fā) 4 1C 大客戶管理 網絡資源優(yōu)化 集中計費 全面完善組織架構與管控模式 * 其它舉措 ** 可行性 集中采購 針對癥結 本項目解決的程度 實行預算管理 成本費用核算 優(yōu)化滾動性網絡投資 明確本地網架構及崗位 效果（改進潛力） 23 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 明確本地網組織架構的關鍵崗位職責 兩地的工作重點類似 蘇州 6. 預算管理 7. 采購及供應管理 昆明 激勵機制 網絡資源優(yōu)化流程大客戶獲取與保留滾動性網絡投資及效益跟蹤流程計費及賬務管理業(yè)績考核激勵機制預算管理采購及供應管理網絡資源優(yōu)化流程大客戶獲取與保留滾動性網絡投資及效益跟蹤流程計費及賬務管理業(yè)績考核激勵機制預算管理采購及供應管理8 初步 24 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 第二階段 :優(yōu)化改進主要工作內容及結果 ? 了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構 ， 尋找差距 ? 內部調查、專家訪談、討論會 ? 外部客戶訪談、座談會 ? 細分中國電信主要客戶群 ? 現有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標 ? 重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架 ? 團隊討論分析 ? 頭腦風暴會 ? 專家訪談 ? 試點 ? 業(yè)務流程和管理流程手冊 ( ) ? 部分試點和修正的業(yè)務管理流程手冊 ? 對 IT系統(tǒng)的需求 ? 本地網組織結構 ? 高層組織結構框架方案 目的 工作方法 最終結果 第 1階段 調研診斷 第 2階段 優(yōu)化改進 第 3階段 實施規(guī)劃 第 4階段 內部達成共識 第五階段 試點實施 5 周 5 周 2 周 1個月 5個月 時間 2月 1日 7月 1日 25 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內容及結果 業(yè)務及管理流程重組概述 大客戶獲取 與保留 針對主要問題 網絡資源調配 滾動性網絡投資及效益評價 計費和 財務管理 主要建議 項目進展狀況及成效 (第二階段 ) ? 市場反應慢，對競爭反應不敏感，有業(yè)務流失 ? 前后端脫節(jié)，流程不閉環(huán) ? 對大客戶進行細分，深入了解需求，并按行業(yè)進行專業(yè)化管理 ? 設計客戶發(fā)展計劃，主動地提供整體解決方案 ? 針對聯系前后端的主要流程（電路開通和故障排除）設計閉環(huán)流程 ? 已設計大客戶管理手冊 ，并在蘇州、昆明本地網各選蘇州紫興紙業(yè)與云南省工商銀行進行試點 ? 潛在收入增長 37% ? 已設計本地網及跨省電路開通流程（后端），并在蘇州選擇富士康作為試點指出了新流程的技術可行性 ? 網絡資源利用率低，但在需要用時調不動 ? 設計資源管理和調度的總體流程（?流程之流程?），明確各流程、部門接口 ? 引進 SLA機制，利用經濟杠桿，調動市場部門對市場預測及引導客戶需求的積極性，同時明確后端（網絡中心）的職責及權力 ? 已設計了網絡資源管理和調度總體流程（參見大客戶后端試點） ? 已設計了 SLA機制 ? 網絡投資回報率低，未能以市場為導向 ? 引入市場為驅動的滾動性投資管理方法（ ABC方法） ? 已設計滾動性投資流程手冊 版，并在蘇州、昆明就實際項目個案進行方法測試 ? 短期潛在節(jié)省本地網滾動性投資1020% ? 計費數據與客戶資料分散，難以共享 ? 與財務及業(yè)務的接口不理想（蘇州） ? 計費功能集中化，并增加數據預處理“其他建議主要通過 IT及組織架構調整來實現－參見后二頁” ? 已設計集中計費流程 26 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內容及結果 支持 BPR的本地網組織架構及考核、激勵機制概述 大客戶獲取 與保留 針對主要問題 網絡資源調配 滾動性網絡投資及效益評價 計費和 財務管理 主要建議 項目進展狀況 (第二階段 ) ? 大客戶界面多（多頭對外） ? 對客戶缺乏深入的了解 ? 合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時明確本地網與上級部門的大客戶及責任劃分 ? 大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強行業(yè)的專業(yè)化管理（結合區(qū)域管理） ? 已反映在新設計的組織架構中 ? 網絡資源調配的責任及指標（如響應時間及資源利用率）無法合理地落實 ? 將原運維職能及計劃建設職能（項目投資）合并，成立網絡公司（網絡中心）；理清資源調度和利用率的責任及指標落實 ? 已反映在新設計的組織架構中 ? 網絡投資回報率的責任無法有效地落實 ? 將滾動性網絡投資項目的決策權放至建議新設立的網絡中心 ? 原計劃部門將作重支持戰(zhàn)略性投資及針對滾動性投資的總盤、比例控制、以及實施監(jiān)控 ? 已反映在新設計的組織架構中 ? 計費不集中（蘇州） ? 整合原計費中心與帳務室，增加數據預處理，取消大客戶部獨立的計費功能 ? 已反映在新設計的組織架構中 所有流程 ? 組織架構不扁平，管人管事分開，責權利不一致，市場反應慢 ? 本地網對縣局營銷管理及建設維護缺乏力度 ? 現考核指標不能支持新的業(yè)務及管理流程、本地網架構及運維 ? 進一步推進縣市一體化；業(yè)務及維護部門直接向分公司匯報；縣局保留一定的監(jiān)管責任 ? 引入一套適合 BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構 ? 已反映在新設計的組織架構中 ? 已設計一套新指標體系及激勵機制 支持的流程 27 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內容及結果 BPR對本地網 IT系統(tǒng)的要求 本地網組織架構 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制 針對主要問題 主要建議 (第二階段方向性建議 ) ? 客戶數據庫的建立 ? 減少開通時間和錯誤 ? 在現有信息結構建立整合的客戶信息示圖 ? 組織工作流，有效跟蹤工單進度 ? 網絡資源數據庫建立 ? 支持 SLA的基本成本核算 ? 盡快建立網絡資源數據庫 ? 開發(fā)成本核算模塊 ? ABC分類所需的數據 ? 支持投資規(guī)劃和計劃的數據庫 ? 根據數據型，標準化數據格式，分階段自動化數據獲取 ? 建立簡單報表作投資計劃用途，創(chuàng)建中央投資規(guī)劃數據庫，集中上載報表用作跟進分析 ? 客戶檔案數據庫倉庫 ? 與財務的硬聯接 ? 在現有信息結構建立整合的客戶信息示圖 ? 建立自動計費記錄上載程序，停止手工輸入數據 ? 預算及考核所需的財務數據（包括成本，收入結算） ? 在 HR系統(tǒng)開發(fā)業(yè)績考核模塊，開發(fā) KPI查詢系統(tǒng) ? 建立 HR跟財務接口 大客戶獲取 與保留 網絡資源調配 滾動性網絡投資及效益評價 計費和 財務管理 支持的流程 ? 支持呼叫中心及調度中心的 IT系統(tǒng) ? 財務的 IT系統(tǒng) ? 開發(fā)調度中心 IT平臺，連線呼叫中心 ? 開發(fā)成本核算及財務管理功能，可能要跟財務系統(tǒng)分開 28 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內容及結果 流程接口的總圖 與本地網內部其它部門及流程接口 與上級業(yè)務部門接口 組織結構 業(yè)績考核與激勵機制 * IT的支持 大客戶流程 網絡資源流程 滾動性網絡投資 與上級管理及支持部門接口 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 計費流程 1 本地網內部接口 與上級部門接口 * 含 KPI 體系的財務支持 A E I M B F J N C G K O D H L P 29 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內容及結果 BPR項目對集團、省公司提出了一系列的接口要求 大客戶獲取 與保留 主要接口要求 網絡資源調配 滾動性網絡投資及效益評價 認可本地網的大客戶劃分方法及客戶界面職責 解決跨本地網大客戶的界面職責及協(xié)調辦法 跨省電路開通流程的推行，包括整體啟動推廣，操作監(jiān)督，考核機制，核算機制，以及與數字出租流程及數據 97的融合 跨本地網資源調配系統(tǒng)及其支撐體系 認可在試點本地網實行新的滾動性網絡投資流程 確定總盤子，解決與省公司現有投資計劃及全面預算體系的接口問題 認可滾動性網絡投資的定義，劃分及權責定位及考核方法 確定計費集中過程的步驟與時間，即計費集中入市或集中入省 明確省公司相關部門與本地網計費中心的職責界限 認可建議的新本地網架構，包括：數據業(yè)務進入前后端架構，重新定義計劃的概念，其他職能部門的設臵及與上級部門的短期接口及長期方案，縣局的調整 建議調整干部聘任機制，特別是副總層次的聘任機制 在集團公司宏觀控制總數的情況下并給予一定的人員進出比例，逐步實行用人自主 根據本地網定位，在試點本地網實施新指標體系（ KPI)， 上級部門調整相關聯的 KPI 集團公司給針對試點本地網與效益考核掛鉤的工資總額政策 本地網總經理實行年薪制 集團公司監(jiān)督本地網薪酬分配的合理性 盡快實現全網成本核算及全面預算管理 盡快確定集團及省公司 IT戰(zhàn)略，架構，標準及組織結構 對關鍵緊迫的 IT需求如數字業(yè)務開通，制定集中式管理并對重要技術問題進行決策 對試點本地網流程改組的實施給與足夠的支持與保障 本地網組織架構及定位 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制 對 IT系統(tǒng)的要求 緊迫性 試點實施前解決 試點中解決 試點后逐步解決 1 2 8 9 12 13 3 4 5 6 7 10 11 14 15 計費和財務管理 實施的保障 18 19 16 17 20 30 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 第三階段 :實施規(guī)劃主要工作內容及結果 ? 了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構 ， 尋找差距 ? 內部調查、專家訪談、討論會 ? 外部客戶訪談、座談會 ? 細分中國電信