【正文】 成員： …… 蘇州 41 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 分層次開展培訓(xùn)，廣泛宣傳 BPR理念，實施技能轉(zhuǎn)移 時間 培訓(xùn)內(nèi)容 參加人員 參加人次 2月 21日 大客戶管理流程、 SLA、業(yè)績考核體系 營銷部門管理人員 31 2月 27日 SLA、 業(yè)績考核體系 集團客戶部全體員工 150 2月 28日 大客戶管理流程 集團客戶部全體員工 150 2月 23日 各主要業(yè)務(wù)流程 常熟局全體班組長以上管理人員 67 2月 25日 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程、 投資優(yōu)化流程、業(yè)績考核體系 運維部、建設(shè)部全體管理人員 54 3月 7日 大客戶管理流程、 SLA、業(yè)績考核體系 營銷中心全體員工 144 共開展了 6場次流程培訓(xùn)，受訓(xùn)人數(shù) 596人次。 ? 3月 12日實施后端組織架構(gòu)調(diào)整，已基本到位。 21 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 中國電信開始全面治標(biāo)與治本相結(jié)合，計劃并開始一系列的變革 公司業(yè)績 短期目標(biāo)：啟動變革找到突破口，實行影響大且見效快的舉措 中期目標(biāo)：做好基礎(chǔ)工作，推動體制的根本轉(zhuǎn)變 長期目標(biāo)：能夠體現(xiàn)中國電信業(yè)實力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業(yè)集團 112個月內(nèi) 1－ 2年內(nèi) 3－ 5年內(nèi) 時間 ? 首次上市，建立有效的公司管控模式 ? 落實集團整體組織架構(gòu)與管理體制的完善 ? 全面推進業(yè)務(wù)及管理流程重組，如：戰(zhàn)略性投資流程 ? 全面預(yù)算管理，全面成本核算 ? 全面推行績效管理 ? 管理信息系統(tǒng)的建立 ? 吸引高素質(zhì)的具備關(guān)鍵技能的人才 ? 完成整體上市及體制的根本轉(zhuǎn)變 ? 主要營運指標(biāo)到達國際先進水平 ? 新業(yè)務(wù)的拓寬 ? 國際業(yè)務(wù)的拓寬 ? 進入可持續(xù)發(fā)展的軌道 ? 明確集團組織架構(gòu)模式與管理體制 ? 明確本地網(wǎng)定位，架構(gòu)模式及崗位職責(zé) ? 重組部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 , 如 : 大客戶管理 ? 重組部分關(guān)鍵管理流程，如：滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程 ? 設(shè)臵業(yè)績指標(biāo)體系及激勵機制 ? 提出對 IT信息系統(tǒng)的整體要求 初步 已完成階段性項目 項目進行中 22 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 在 BPR項目工作中我們圍繞短期影響大，可操作性強的關(guān)鍵舉措進行突破 * 本項目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動的影響 ** 基于近期內(nèi)不調(diào)整集團架構(gòu)與管控模式的假設(shè) 初步 所有舉措 1. 外部體制 2. 組織架構(gòu) 3. 業(yè)務(wù)流程 4. 管理流程 5. 信息系統(tǒng) 6. 人員技能及觀念 ? 針對各業(yè)務(wù)子流程的改進、重組舉措 ? 針對計劃財務(wù)、人力資源業(yè)績管理流程的改進舉措 ? 針對組織架構(gòu)的舉措 ? IT要求 小 一般 大 很大 / 改善考核激勵機制 改善職工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展 加強新產(chǎn)品開發(fā) 4 1C 大客戶管理 網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化 集中計費 全面完善組織架構(gòu)與管控模式 * 其它舉措 ** 可行性 集中采購 針對癥結(jié) 本項目解決的程度 實行預(yù)算管理 成本費用核算 優(yōu)化滾動性網(wǎng)絡(luò)投資 明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位 效果（改進潛力） 23 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 明確本地網(wǎng)組織架構(gòu)的關(guān)鍵崗位職責(zé) 兩地的工作重點類似 蘇州 6. 預(yù)算管理 7. 采購及供應(yīng)管理 昆明 激勵機制 網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程大客戶獲取與保留滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計費及賬務(wù)管理業(yè)績考核激勵機制預(yù)算管理采購及供應(yīng)管理網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程大客戶獲取與保留滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計費及賬務(wù)管理業(yè)績考核激勵機制預(yù)算管理采購及供應(yīng)管理8 初步 24 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 第二階段 :優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果 ? 了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu) ， 尋找差距 ? 內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會 ? 外部客戶訪談、座談會 ? 細(xì)分中國電信主要客戶群 ? 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo) ? 重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架 ? 團隊討論分析 ? 頭腦風(fēng)暴會 ? 專家訪談 ? 試點 ? 業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊 ( ) ? 部分試點和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊 ? 對 IT系統(tǒng)的需求 ? 本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu) ? 高層組織結(jié)構(gòu)框架方案 目的 工作方法 最終結(jié)果 第 1階段 調(diào)研診斷 第 2階段 優(yōu)化改進 第 3階段 實施規(guī)劃 第 4階段 內(nèi)部達成共識 第五階段 試點實施 5 周 5 周 2 周 1個月 5個月 時間 2月 1日 7月 1日 25 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果 業(yè)務(wù)及管理流程重組概述 大客戶獲取 與保留 針對主要問題 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價 計費和 財務(wù)管理 主要建議 項目進展?fàn)顩r及成效 (第二階段 ) ? 市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失 ? 前后端脫節(jié)，流程不閉環(huán) ? 對大客戶進行細(xì)分，深入了解需求，并按行業(yè)進行專業(yè)化管理 ? 設(shè)計客戶發(fā)展計劃，主動地提供整體解決方案 ? 針對聯(lián)系前后端的主要流程（電路開通和故障排除）設(shè)計閉環(huán)流程 ? 已設(shè)計大客戶管理手冊 ，并在蘇州、昆明本地網(wǎng)各選蘇州紫興紙業(yè)與云南省工商銀行進行試點 ? 潛在收入增長 37% ? 已設(shè)計本地網(wǎng)及跨省電路開通流程（后端），并在蘇州選擇富士康作為試點指出了新流程的技術(shù)可行性 ? 網(wǎng)絡(luò)資源利用率低，但在需要用時調(diào)不動 ? 設(shè)計資源管理和調(diào)度的總體流程（?流程之流程?），明確各流程、部門接口 ? 引進 SLA機制，利用經(jīng)濟杠桿，調(diào)動市場部門對市場預(yù)測及引導(dǎo)客戶需求的積極性，同時明確后端（網(wǎng)絡(luò)中心）的職責(zé)及權(quán)力 ? 已設(shè)計了網(wǎng)絡(luò)資源管理和調(diào)度總體流程（參見大客戶后端試點） ? 已設(shè)計了 SLA機制 ? 網(wǎng)絡(luò)投資回報率低，未能以市場為導(dǎo)向 ? 引入市場為驅(qū)動的滾動性投資管理方法（ ABC方法） ? 已設(shè)計滾動性投資流程手冊 版，并在蘇州、昆明就實際項目個案進行方法測試 ? 短期潛在節(jié)省本地網(wǎng)滾動性投資1020% ? 計費數(shù)據(jù)與客戶資料分散，難以共享 ? 與財務(wù)及業(yè)務(wù)的接口不理想（蘇州） ? 計費功能集中化，并增加數(shù)據(jù)預(yù)處理“其他建議主要通過 IT及組織架構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)－參見后二頁” ? 已設(shè)計集中計費流程 26 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果 支持 BPR的本地網(wǎng)組織架構(gòu)及考核、激勵機制概述 大客戶獲取 與保留 針對主要問題 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價 計費和 財務(wù)管理 主要建議 項目進展?fàn)顩r (第二階段 ) ? 大客戶界面多（多頭對外） ? 對客戶缺乏深入的了解 ? 合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時明確本地網(wǎng)與上級部門的大客戶及責(zé)任劃分 ? 大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強行業(yè)的專業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理） ? 已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中 ? 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責(zé)任及指標(biāo)（如響應(yīng)時間及資源利用率）無法合理地落實 ? 將原運維職能及計劃建設(shè)職能（項目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責(zé)任及指標(biāo)落實 ? 已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中 ? 網(wǎng)絡(luò)投資回報率的責(zé)任無法有效地落實 ? 將滾動性網(wǎng)絡(luò)投資項目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心 ? 原計劃部門將作重支持戰(zhàn)略性投資及針對滾動性投資的總盤、比例控制、以及實施監(jiān)控 ? 已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中 ? 計費不集中（蘇州） ? 整合原計費中心與帳務(wù)室，增加數(shù)據(jù)預(yù)處理，取消大客戶部獨立的計費功能 ? 已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中 所有流程 ? 組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開，責(zé)權(quán)利不一致，市場反應(yīng)慢 ? 本地網(wǎng)對縣局營銷管理及建設(shè)維護缺乏力度 ? 現(xiàn)考核指標(biāo)不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運維 ? 進一步推進縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護部門直接向分公司匯報；縣局保留一定的監(jiān)管責(zé)任 ? 引入一套適合 BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu) ? 已反映在新設(shè)計的組織架構(gòu)中 ? 已設(shè)計一套新指標(biāo)體系及激勵機制 支持的流程 27 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果 BPR對本地網(wǎng) IT系統(tǒng)的要求 本地網(wǎng)組織架構(gòu) 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制 針對主要問題 主要建議 (第二階段方向性建議 ) ? 客戶數(shù)據(jù)庫的建立 ? 減少開通時間和錯誤 ? 在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)建立整合的客戶信息示圖 ? 組織工作流，有效跟蹤工單進度 ? 網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)據(jù)庫建立 ? 支持 SLA的基本成本核算 ? 盡快建立網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)據(jù)庫 ? 開發(fā)成本核算模塊 ? ABC分類所需的數(shù)據(jù) ? 支持投資規(guī)劃和計劃的數(shù)據(jù)庫 ? 根據(jù)數(shù)據(jù)型，標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)格式，分階段自動化數(shù)據(jù)獲取 ? 建立簡單報表作投資計劃用途，創(chuàng)建中央投資規(guī)劃數(shù)據(jù)庫，集中上載報表用作跟進分析 ? 客戶檔案數(shù)據(jù)庫倉庫 ? 與財務(wù)的硬聯(lián)接 ? 在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)建立整合的客戶信息示圖 ? 建立自動計費記錄上載程序，停止手工輸入數(shù)據(jù) ? 預(yù)算及考核所需的財務(wù)數(shù)據(jù)（包括成本，收入結(jié)算） ? 在 HR系統(tǒng)開發(fā)業(yè)績考核模塊，開發(fā) KPI查詢系統(tǒng) ? 建立 HR跟財務(wù)接口 大客戶獲取 與保留 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價 計費和 財務(wù)管理 支持的流程 ? 支持呼叫中心及調(diào)度中心的 IT系統(tǒng) ? 財務(wù)的 IT系統(tǒng) ? 開發(fā)調(diào)度中心 IT平臺，連線呼叫中心 ? 開發(fā)成本核算及財務(wù)管理功能，可能要跟財務(wù)系統(tǒng)分開 28 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果 流程接口的總圖 與本地網(wǎng)內(nèi)部其它部門及流程接口 與上級業(yè)務(wù)部門接口 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績考核與激勵機制 * IT的支持 大客戶流程 網(wǎng)絡(luò)資源流程 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資 與上級管理及支持部門接口 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 計費流程 1 本地網(wǎng)內(nèi)部接口 與上級部門接口 * 含 KPI 體系的財務(wù)支持 A E I M B F J N C G K O D H L P 29 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進主要工作內(nèi)容及結(jié)果 BPR項目對集團、省公司提出了一系列的接口要求 大客戶獲取 與保留 主要接口要求 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價 認(rèn)可本地網(wǎng)的大客戶劃分方法及客戶界面職責(zé) 解決跨本地網(wǎng)大客戶的界面職責(zé)及協(xié)調(diào)辦法 跨省電路開通流程的推行，包括整體啟動推廣，操作監(jiān)督，考核機制，核算機制，以及與數(shù)字出租流程及數(shù)據(jù) 97的融合 跨本地網(wǎng)資源調(diào)配系統(tǒng)及其支撐體系 認(rèn)可在試點本地網(wǎng)實行新的滾動性網(wǎng)絡(luò)投資流程 確定總盤子，解決與省公司現(xiàn)有投資計劃及全面預(yù)算體系的接口問題 認(rèn)可滾動性網(wǎng)絡(luò)投資的定義，劃分及權(quán)責(zé)定位及考核方法 確定計費集中過程的步驟與時間，即計費集中入市或集中入省 明確省公司相關(guān)部門與本地網(wǎng)計費中心的職責(zé)界限 認(rèn)可建議的新本地網(wǎng)架構(gòu)，包括：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進入前后端架構(gòu)，重新定義計劃的概念，其他職能部門的設(shè)臵及與上級部門的短期接口及長期方案，縣局的調(diào)整 建議調(diào)整干部聘任機制，特別是副總層次的聘任機制 在集團公司宏觀控制總數(shù)的情況下并給予一定的人員進出比例，逐步實行用人自主 根據(jù)本地網(wǎng)定位，在試點本地網(wǎng)實施新指標(biāo)體系