【正文】 足，具有廣泛的適用性。但部分具有良好現金流的“瘦狗”業(yè)務，由于資本密集度低則不必關閉，相反，是企業(yè)“收割”的對象。 現金牛業(yè)務：低增長 —強市場地位的業(yè)務，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產出大量現金。 波士頓矩陣 10% 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務 問題業(yè)務 現金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務 A B C D E F 波士頓矩陣 明星業(yè)務：高增長 —強競爭地位的業(yè)務，此類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機會，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內應優(yōu)先予以資源支持。 矩陣的橫軸表示企業(yè)在產業(yè)中的相對份額： 是指企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業(yè)在市場上的競爭地位。 S W O T 發(fā)揮優(yōu)勢利用外部機會 利用優(yōu)勢回避外部威脅 利用外部機會彌補自身不足 減少弱勢回避外部威脅 波士頓矩陣 波士頓矩陣：是提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。分析可以用于測試組織內部感知的共識，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢的發(fā)揮和劣勢的消除的基礎之上。 現有競爭者 潛在競爭者 數據分析 情報分析 戰(zhàn)略分析 職能分析 業(yè)務目標分析 發(fā)展戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 生產戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 數據分析 情報分析 …… 競爭者分析 競爭者分析：需要對每個競爭者，在業(yè)務單元的層面上實施分析和評價 ，同時要分析每個業(yè)務單元在競爭者整體投資組合中的地位。 2023/1/31 五、當前競爭對手之間競爭的激烈程度 ? 大量或均衡的競爭對手 ? 行業(yè)增長緩慢 ? 高額固定成本或庫存成本 ? 缺少差異化或轉移成本低 ? 利益相關度高 ? 高的退出障礙（退出成本） 2023/1/31 45 未來目的 ? 我們的目標跟競爭對手的目標相比怎么樣？ ? 未來將把重點放在哪里？ ? 對待風險的態(tài)度怎樣？ ?當前戰(zhàn)略 我們目前怎么競爭？ ?如果競爭結構發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎 ？ 想法 ? 我們意識到未來的波動嗎？ ? 我們受現狀的約束嗎？ ? 競爭對手對它們自己和行業(yè)的設想是怎樣的 ？ 反饋 競爭對手未來會怎么做？ 我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢 它會怎么改變我們與競爭對手的關系？ 對競爭對手分析的要素 競爭者分析 競爭者分析：是對競爭對手的系統化分析。 2023/1/31 四、替代品威脅 ? 如果客戶面臨的轉移成本很低甚至為零，或當替代品的價格更低或質量更好，性能相似甚至超過競爭產品時，替代品的威脅會很強。（供應掌握在少數大公司手中，跟他們銷售對象所在的行業(yè)比起來更為集中；沒有很好的替代品供應；對整個供應行業(yè)而言，這個行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶；供應商的產品對買方而言非常關鍵；供應商的產品已經給企業(yè)制造了很高的轉移成本；供應商前向整合，進入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。決定替代品競爭壓力大小的因素有： 購買者的轉換成本 替代品的盈利能力 替代品生產企業(yè)的經營戰(zhàn)略 新進入者的威脅 替代品的威脅 替代品是指與客戶產品功能相似或相同的產品； 幾類典型的利益相關者 所有者和股東； 供應商； 廣告商； 雇員； 競爭對手； 管制者； 公益利益群體； 銀行及其他債權人； 購買者和顧客； 管理人員； 工會； 地方和國家政府； 媒體； 政黨、宗教群體及軍隊； 利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和組織， 以期幫助客戶在制定 戰(zhàn)略時明晰重大利 益相關者 對戰(zhàn)略制定和實施的可能的影響。 五力分析模型分析 供應商所在行業(yè)的集中度 供應商產品的標準化程度 供應商所提供的產品在企業(yè)整體產品成本中所占的比重 供應商所提供的產品對企業(yè)生產流程的重要性 供應商所提供的產品的成本與企業(yè)自己生產的成本比較 供應商所提供的產品對企業(yè)產品質量的影響 企業(yè)原材料采購的轉換成本 供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖 供應商的討價還價能力 五力分析模型分析 產品在購買者成本中占的比重 集體購買 大批量購買的普遍性 替代品的替代程度 購買者對產品質量的關注程度 產品的標準化程度 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖 購買者的討價還價能力 五力分析模型分析 行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額； 行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現得尤為突出。 企業(yè)的外部環(huán)境可以分為三個主要層次： 總體環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境 2023/1/31 34 行業(yè) 行業(yè)環(huán)境 新入者威脅 供應商力量 購買者力量 替代品 競爭激烈程度 競爭環(huán)境 經濟 全球化 社會文化 技術 法律 /政策 人口 分析 ? ,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產業(yè)政策、環(huán)境保護等等，以及對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關稅和進出口限制 ? ,經濟環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經濟特征、經濟聯系、經濟條件等等。 ? 品牌差異化 ? 品牌定位在建立可持續(xù)的市場地位時，將顧客至于中心環(huán)節(jié)。 ? 促銷差異化 ? 促銷差異化涉及運用不同類型的促銷手段（例如，一種綜合運用廣告、公關、直郵、人員銷售等多種形式的更加廣泛的溝通組合），不同的促銷密度。能夠被用于與現有競爭性產品差異化的其他任何因素。例如：在加油站，一位員工為汽車加油，另一位則清洗擋風玻璃、頂燈或后視鏡。 ? 附加產品：它由超越顧客期望的額外特征和服務構成，可以有效地將企業(yè)的提供物與競爭對手的區(qū)別開來。例如：汽油 ? 期望產品：諸如保證、包裝、質量、服務等期望屬性的改善。 可以模仿，但成本很高 生產能力，工廠和和機器 ? 容易模仿 ? 非技術工人，無差異的產品和服務，現金 2023/1/31 相對 容易 相對 難以模仿 四、創(chuàng)造競爭的一般路徑： ? 取得成本領先 2023/1/31 成本 規(guī)模經濟 經驗 產能利用 聯系 相互關系 一體化 時機 政策選擇 選址 制度 實現差異化 獨特性 產品差異 促銷差異 品牌差異化 分銷差異化 價格差異化 2023/1/31 產品差異化（產品和服務的四個層次） ? 核心產品 ? 期望產品 ? 附加產品 ? 潛在產品 2023/1/31 潛在產品 目前還不提供，但作為擴大產品的方法的附加利益。這三種特點是指：有利于為顧客提供價值的資源；對組織而言稀缺或獨特的資源；以及競爭者很難模仿或抄襲的資源。最常見的價值活動之間的聯系是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯系，例如不同的技術開發(fā)模式會導致產品制造成本的變化。 價值鏈：不是一些獨立活動的集合，而是有一些相互聯系、相互依存的活動構成的系統。 價值鏈分析 價值鏈分析：用于對分析客戶內部各關鍵要素的分析。 價值鏈分析 基本活動 支持活動 公司基礎設施 人力資源管理 技術開發(fā) 采購 服務 營銷與銷售 運出物流 生產操作 運入物流 企業(yè)價值鏈 虛線表示采購管理、技術開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。 企業(yè)的價值活動被分為兩類： 基本活動：是指生產經營的實質性活動。 營銷所面對的困局 ?我們應該如何減少顧客的成本？ ?我