【正文】 設(shè)計相同的報酬結(jié)構(gòu)； （ 8）不應該要求激勵計劃的所以業(yè)績標準都一致； （ 9）不應該假定文化差異可以通過激勵計劃解決； （ 10）不應該在沒有取得全球的高級銷售經(jīng)理支持的情況下倉促行事。 薪 酬 制 度 的 設(shè) 計 有一家公司在平衡全球報酬方案方面做了大量工作。如表所示，大多數(shù)公司的薪酬制度具有當?shù)靥卣鳎ǚ纤趪蛩诘貐^(qū)的水平）。通過對85家跨國公司的調(diào)研，影響銷售人員薪酬制度的因素很多。不過，圖中所示的數(shù)據(jù)仍反映了存在較大差異的地方。 如圖所示，一些專家認為，日本和南歐的報酬計劃與標準的美國做法差異很大。不難發(fā)現(xiàn)，美國和日本的個人所得稅較低（低于30%），而該研究所進行地區(qū)歐洲的個人所得稅相對較高（超過 35%）。亞洲與西歐國家或地區(qū)要求很大限度地實現(xiàn)當?shù)鼗?，而新興市場的要求低很多。海外人員報酬計劃還應包括艱苦地區(qū)額外補貼，并為不愿意去海外任職和不安心在海外工作的員工提供特別優(yōu)待。如果是較長時間的外派，則還要包括離家津貼或者配偶旅行補貼。 短期外派人員的報酬是的報酬問題進一步復雜化，在先短期外派而后又改為長期外派時尤其如此。 工資可能是難以召回駐外人員的一個重要原因。在許多國家，額外的福利是項很重要的收入。培訓計劃的內(nèi)容在很大程度上取決于為海外崗位培訓的是本國外派人員還是當?shù)厝藛T。 選 拔 營 銷 和 銷 售 人 員 培訓項目的性質(zhì)主要取決于銷售人員母國的文化以及商業(yè)經(jīng)營所在東道國的文化。文化移情 ( )顯然是認識與適應環(huán)境的自我定位能力的一個基本組成部分，因為如果與當?shù)丨h(huán)境格格不入，或者對其認識不清，任何人都不可能成功。營銷者在去外國之前，就必須仔細研究該國的消費市場，直至弄清楚該國文化的方方面面。那些在國外為本國公司工作的外派人員必須對當?shù)氐氖袌隽晳T特別敏感，而那些為設(shè)在本國的外國公司工作的人則必須適應總公司的要求和工作方式。另一方面，管理層在 勸說員工到海外工作時，不宜過于夸大海外工作的好處，不應只介紹有利的一面而隊部里的一面只字不提，以使人在精神上有所準備，否則，常常會導致海外工作的失敗。 營銷者如果希望能在國際市場上取得成功，應當對海外工作持積極樂觀的態(tài)度（ ）。他們必須敏銳地意識到不同國家的行為差異，但又不能過于敏感，以免使自身行為受到不利影響。 在國外工作的人還必須具備穩(wěn)定的情緒（ ） ,在過國內(nèi)，工作的人則沒有這一要求。 招 聘 營 銷 和 銷 售 人 員 對本國外派人員和第三國人員來說，首要的要求便是成熟（） .一般而言，在國外工作的管理人員和銷售人員與國內(nèi)同行相比，須具有更強的獨立工作能力。對國際人員的要求差別很大，但盡管如此，有些基本素質(zhì)仍然是勝任任何一種職務(wù)的前提，必須對其加以考慮。除了說明每一種營銷崗位的職責以外，選拔標準還應包括各國固有的對營銷人員的特殊要求。這些限制意味著跨國公司派遣母國員工到國外擔任管理職務(wù)的機會減少。對外國公司占支配地位、本國人員失業(yè)以及其他問題的擔憂使得一些國家對允許在其境內(nèi)工作的外籍人員數(shù)量進行限制。越來越多的公司認為人才應該像機會流動，而不應為國籍所限制。 然而，總的來說，第三國人員經(jīng)歷的興起不僅反映了經(jīng)營國際化程度的增長，而且也表明人們承認人的技能和積極性并非一個國家的專有財產(chǎn)。例如，在阿根廷的一家美國公司工作的德國人便屬于第三國人員。因此，在國外經(jīng)營時，要招聘到最優(yōu)秀的 人才來充實營銷崗位確實很難。眾所周知，美國人不喜歡做推銷員，美國傳媒常常嘲弄人員推銷這一行，提及時常持否定態(tài)度。另外一個重要的缺點是難以雇到合格的當?shù)厝藛T。如下頁圖（圖表 ）所示，在世界生活成本最高的城市中，美國只有一座城市 “當選 ”。 在歐洲和亞洲，有許多當?shù)厝嗽诿绹〉昧斯ど坦芾泶T士學位，如果雇傭這些人員，公司既可以利用他們的當?shù)匚幕R，又可以利用他們具備的美國經(jīng)營管理知識。在銷售層次，選用當?shù)厝藛T明顯有利一些，因為他們能繞過文化與法律的雙重障礙，更為了解本國的商業(yè)結(jié)構(gòu)，從而能更好地帶領(lǐng)公司穿過錯綜復雜而又非常陌生的分銷體系與推薦網(wǎng)絡(luò)。最后，從公司角度看，虛擬外派可能是唯一的而且常常是較好的節(jié)省外派費用的方式。 招 聘 營 銷 和 銷 售 人 員 虛擬外派人員 互聯(lián)網(wǎng)和其他通信技術(shù)的進步，加之經(jīng)理們越來越不情愿到國外工作，催生了外派人員的新形勢，即虛擬外派人員。 遷居美國不久的移民及其了解父輩語言和本土文化的子女 ，對想進入那些市場的公司來說仍將是一項寶貴的資產(chǎn) 。 還有一種外派人員的工作 是在一個國家或地區(qū)終身任職 ， 這就有可能使他在很大程度上為當?shù)匚幕?， 結(jié)果使他更像一個當?shù)厝?， 而不像是本國外派人員 。 國際公司在最新的一項調(diào)查報告中指出 ， 來自世界各地的 75%的高級經(jīng)理把 “ 國際經(jīng)驗 ” 列為應具備的第二重要素質(zhì) ， 排在第一 、 第三位的分別是營銷工作和財務(wù)工作經(jīng)驗 。 那些制訂了周密的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的公司 ， 在人員外派方面遇到的困難最小 。 另外 ， 隨著雙職工家庭的增多 ， 常常要為其配偶尋找合適的工作 ， 而且許多經(jīng)理擔心接受這種國外差事會影響自己日后在國內(nèi)的晉升 。 一些美國公司發(fā)現(xiàn) ， 很難說服那些優(yōu)秀的員工到海外任職 。而也許最重要的是，本國外派人員通常都能與公司總部工作人員進行有效的溝通并對其施加影響。因為 外派人員可能接受更多的技術(shù)培訓，更為了解公司情況及其產(chǎn)品線，而且其忠誠可靠，經(jīng)得起考驗。 招 聘 營 銷 和 銷 售 人 員 本國外派人員 隨著國際貿(mào)易總量的增長以及越來越多的公司使用當?shù)厝藛T充實營銷崗位，依賴本國外派人員（）的公司數(shù)目不斷減少。 銷售與營銷經(jīng)理可以通過廣告 （ 包括報紙 、 雜志 、 人才交流會和互聯(lián)網(wǎng) ） 、 職業(yè)介紹所 、經(jīng)理人獵頭公司這些傳統(tǒng)的方式和一些極為重要的個人推薦進行招聘 。 就多數(shù)公司而言 ， 國外業(yè)務(wù)最大的人員需要是銷售人員 ， 其招聘來源通常有三個：本國外派人員 、 當?shù)厝藛T和第三國人員 。 意思是說 ， 在日本 ， 不僅要對普通顧客做推銷訪問 ， 而且要對一些極為重要的推銷對象的推薦網(wǎng)絡(luò)中的要人如銀行家做推銷訪問 。 同時 ， 許多情況會隨文化的不同而發(fā)生變化 ， 例如銷售周期的長短 、 顧