【正文】 前向一體化 水平多元化 產(chǎn)品開發(fā) 水平一體化 跨行業(yè)多元化 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 1． 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 如果企業(yè)尚未完全開發(fā)利用隱藏在現(xiàn)有業(yè)務領域的機會 ，換言之 ， 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域 ， 即現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場還有盈利空間 ， 則可以采用密集型發(fā)展戰(zhàn)略 。如果現(xiàn)有的業(yè)務投資組合得到的銷售額和利潤達不到原來的預期計劃水平 ， 就存在著戰(zhàn)略計劃缺口 ， 必須積極開拓新業(yè)務 。 圖 3– 4 市場吸引力 —— 業(yè)務優(yōu)勢組合戰(zhàn)略 B 投資建設E 選擇 / 設法保持現(xiàn)有收入H 設法保持現(xiàn)有收入C 有選擇發(fā)展F 優(yōu)先發(fā)展 / 縮減I 放棄A 保持優(yōu)勢D 選擇發(fā)展G 固守和調(diào)整強 中 弱業(yè)務優(yōu)勢大中小市場吸引力 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 新業(yè)務投資發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務投資組合戰(zhàn)略決定哪些經(jīng)營單位需要發(fā)展擴大 ， 哪些應當繼續(xù)保持發(fā)展 ， 哪些應當收獲或放棄 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 3) 收獲 /放棄戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 F、 H、 I區(qū)域，表示市場吸引力為中、低，競爭能力也處于偏低水平，公司應當考慮收獲或放棄戰(zhàn)略。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 表 3– 1 通用電氣法多因素業(yè)務經(jīng)營組合 評 價 指 標 評分 (1 ～ 5 分 ) 權數(shù) 評價值 1 ．市場總體大小 4 2 ．年市場增長率 5 3 ．歷史毛利率 4 4 ．競爭強度 2 5 ．技術要求 4 6 ．通貨膨脹 3 7 ．能源要求 2 8 ．環(huán)境影響 3 市 場 吸 引 力 總 計 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 表 3– 1 通用電氣法多因素業(yè)務經(jīng)營組合 1 ．市場份額 4 2 ．市場份額增長 2 3 ．產(chǎn)品質(zhì)量 4 4 ．品牌知名度 5 5 ．分銷網(wǎng) 4 6 ．促銷效率 3 7 ．生產(chǎn)能力 3 8 ．生產(chǎn)效率 2 9 ．單位成本 3 10 ．原料供應 5 11 ．研發(fā)能力 3 12 ． 管理人員 4 業(yè) 務 優(yōu) 勢 或 競 爭 能 力 總 計 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 9個區(qū)域被劃分為三類戰(zhàn)略地帶： 1) 投資 /擴展戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 A、 B、 D區(qū)域 ， 屬于有發(fā)展前景的業(yè)務 ， 公司應當重點實施加大投資的發(fā)展戰(zhàn)略 。 在表 3– 1中，測量市場吸引力和評估企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢各取兩組指標因子。 它考慮了更多的影響企業(yè)業(yè)務的因素 。 企業(yè)對各項業(yè)務可以選擇四種戰(zhàn)略 ， 即： ● 發(fā)展戰(zhàn)略 ， 即擴大該業(yè)務的市場份額 ， 甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標 ， 適用于問題類和明星類業(yè)務； ● 維持戰(zhàn)略 ， 即保持該業(yè)務的市場份額 ， 適用于金牛類 、問題類和瘦狗類業(yè)務； ● 收獲戰(zhàn)略的目的在于增加短期的現(xiàn)金收入 ， 適用于前景不佳的金牛類業(yè)務； ● 放棄戰(zhàn)略，即出售或清算某種業(yè)務，將資源轉(zhuǎn)移至其他有利可圖的業(yè)務上，適用于缺乏前景的問題類和瘦狗類業(yè)務。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 公司把各項業(yè)務在 BCG矩陣上定位分析之后 ， 就可以確定業(yè)務組合是否健康 。同時，我們應注意：各業(yè)務單位所處境況也會發(fā)生變化。對于企業(yè)而言，為了保證當前和未來的效益，必須具有一定的金牛類業(yè)務、明星類業(yè)務和問號類業(yè)務。收購類業(yè)務常常耗費企業(yè)管理人員的時間和精力，得不償失，應對其壓縮或淘汰。這類業(yè)務具有以下特點：市場增長率低，說明該業(yè)務的總體市場狀況已每況愈下，處于衰落期；相對市場占有率低，說明該企業(yè)在行業(yè)中已處于劣勢地位，缺乏競爭力。這些經(jīng)營單位往往可以產(chǎn)生較高收益，是企業(yè)當前的主要資金來源。隨著市場增長的速度減緩，降到企業(yè)認為的低增長率，如圖 32所示的 10%以下，但仍然具有較高的相對市場占有率，明星類業(yè)務便成為金牛類業(yè)務。但當其市場增長率降低時，這類業(yè)務就會由現(xiàn)金使用者變?yōu)楝F(xiàn)金的提供者，成為企業(yè)未來的“財源”。對于該類業(yè)務，企業(yè)在市場上往往處于領先地位，競爭能力強。問號類業(yè)務如果經(jīng)營成功，隨著市場占有率的不斷提高，會發(fā)展成為明星類業(yè)務。由于企業(yè)需要提高這類業(yè)務單位的相對市場占有率，使之追趕市場領導者，因此問號類經(jīng)營單位或業(yè)務需要較多資金投入，用以追趕最大競爭者和適應迅速增長的市場；然而由于問號類業(yè)務又往往前程未卜，難以確定遠景，企業(yè)高層管理者必須慎重考慮，是繼續(xù)增加這類業(yè)務的投入還是維持現(xiàn)狀，或減少投入，甚至精簡、淘汰。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 1) 問號類 問號類業(yè)務，亦稱問題類，即市場增長率較高，相對市場占有率較低的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或業(yè)務。某個經(jīng)營單位的相對市場占有率為 ，說明它的市場占有率為最大競爭者的 40%；相對市場占有率為 ，說明比最大競爭者的市場占有率多一倍，自己才是市場上的“大頭”。相對市場占有率比絕對市場占有率更能說明競爭情況。假設以 10%為分界，高于 10%為高增長率，低于10%為低增長率。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 圖 3– 2 波士頓矩陣法 明星類 ( s t a r s )金牛類 ( c a s h c ow s )465321問號類 ( pr ob l e m s )瘦狗類 ( t hi n do gs )7810 x 1 x4 x 1. 5 x 0. 5 x 0. 4 x 0. 3 x 0. 2 x 0. 1 x02%4%6%8%10%12%14%16%18%市場增長率相對市場占有率 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 在圖 3– 2中，縱坐標代表市場增長率。假如一個企業(yè)有志于這一活動領域，就要為每個組合、每條經(jīng)營主線分別確定其經(jīng)營單位；只有一個經(jīng)營單位就會無所適從，難以制訂經(jīng)營戰(zhàn)略。首先，這個單位可供選擇的經(jīng)營范圍相當廣泛，如市內(nèi)交通，城市間交通，空中、水上運輸?shù)?；其次，顧客范圍相當廣泛，如個人、家庭、企業(yè)、機關等；最后，產(chǎn)品范圍也相當廣泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (2) 定義應當切實可行而不要包羅太廣，否則會失去共同的經(jīng)營主線。比如一家企業(yè)，區(qū)分了一個“計算尺業(yè)務經(jīng)營單位”，計算器問世以后，這樣的經(jīng)營單位難免陷入被動狀態(tài)。因為依據(jù)產(chǎn)品特性或技術區(qū)分的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，難以具有持久的生命力。否則，這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營單位便形同虛設，沒有實際作用。 這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營單位才有其存在的意義 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (3) 掌握一定的資源 ， 能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務活動 。 (2) 有共同的性質(zhì)和要求。 可能是一項獨立的業(yè)務；也可能是一組互相聯(lián)系 ， 但在性質(zhì)上可與企業(yè)其他業(yè)務分開的業(yè)務 。 一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位可能包括一個或幾個部門 ， 或者某部門的某類產(chǎn)品 ， 或者某種產(chǎn)品或品牌 。這三個方面是公司新的業(yè)務領域。該企業(yè)也可以根據(jù)需要從上述三個方面擴大或縮小業(yè)務范圍，從而拓展新業(yè)務。 美國學者阿貝爾認為可以從三個方面界定企業(yè)的業(yè)務內(nèi)涵： ● 企業(yè)所要服務的顧客群 ， 即明確市場類型； ● 企業(yè)所要滿足的顧客需要； ● 企業(yè)用以滿足顧客需要的技術和方法，即明確適宜的產(chǎn)品類型和產(chǎn)品服務形式。 編寫企業(yè)使命說明書至少可在五個方面對企業(yè)提供很大幫助： ① 使命說明書可給企業(yè)一個清晰的目的和方向 ， 可以避免企業(yè)步入歧途； ② 使命說明書敘述企業(yè)的獨特目標 ， 幫助它與競爭對手相區(qū)別； ③ 使命說明書讓企業(yè)專注于顧客的需要 ， 而非其技術能力； ④ 使命說明書給企業(yè)高層管理人員提供了在選擇不同的行動線路時的特定方向和目標； ⑤ 使命說明書給企業(yè)所有員工提供了行為和思維的規(guī)范，這樣就可以將整個企業(yè)緊密地凝聚在一起。但也不是說一成不變，當企業(yè)使命不適應當前形勢時還是應根據(jù)具體情況進行修訂。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 ④ 企業(yè)使命說明書應隨環(huán)境的變化而修訂。 ③ 企業(yè)使命說明書應富有激勵性，能夠鼓舞人心。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 ② 企業(yè)使命說明書應具體明確 ， 這要求企業(yè)管理者在說明書中規(guī)定明確的方向和指導路線 ， 以縮小各工作人員自由處理的權限范圍 。許多著名的企業(yè)以市場為導向給自己的使命進行了恰當?shù)亩ㄎ弧Ｆ髽I(yè)使命既是全局性的，又是長遠性的，要有一定彈性和預見性。 ③ 企業(yè)遠景和發(fā)展方向。 用以指導員工如何對待顧客 、 供應商 、經(jīng)銷商 、 競爭者和一般公眾 ， 使整個企業(yè)在重大問題或原則上步調(diào)一致 ， 行動上有共同的標準參照 、 遵循 。說明企業(yè)擬在哪些方面發(fā)揮作用、參與競爭，一般可從產(chǎn)業(yè) (行業(yè) )范圍、市場范圍 (即企業(yè)擬為哪些市場或類型的顧客服務 )、縱向范圍 (指企業(yè)內(nèi)部自給自足生產(chǎn)的程度 )以及地理范圍等方面加以說明。 (1) 企業(yè)使命說明書的內(nèi)容 。例如，日本本田公司依托其核心能力 引擎制造，進入到汽車、摩托車、割草機等領域，都取得了成功。每個企業(yè)都能從事很多業(yè)務，但是只有它最擅長、拿手和肯定優(yōu)于競爭者的特長，才能成為它的優(yōu)勢所在。 例如 ， 假設某個企業(yè)想進入國際電氣市場 ， 就必須有強大的科研實力和足夠的財力支持 ， 否則很難取得成功 。 不同的企業(yè) ， 資源條件必然不一樣 。由此可見企業(yè)市場環(huán)境的變化會直接影響企業(yè)使命的界定和調(diào)整。企業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中的一個有機體，市場環(huán)境會直接影響企業(yè)的經(jīng)營活動。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (3) 企業(yè)環(huán)境變化。這些都會影響對企業(yè)目的、性質(zhì)和特征的界定。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (2) 企業(yè)所有者、管理者的偏好。界定企業(yè)使命，必須注意自己的歷史和文化的延續(xù)問題，注意和過去的歷史文化特征保持一致。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 界定企業(yè)使命應考慮的因素 (1) 企業(yè)歷史和文化。界定企業(yè)使命可以向所有者如股東、上級主管部門，向顧客、經(jīng)銷商以及員工廣泛征求意見。明確企業(yè)使命，就是對本企業(yè)是干什么的、應該是怎么樣的，進行思考和解答。因此投資利潤率適合于長期決策。當企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期和衰退期、產(chǎn)品適合于用撇脂定價時，企業(yè)經(jīng)營者受控于所有者時，市場占有率指標不能真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，投資利潤率就可派上用場。投資利潤率雖然也是企業(yè)經(jīng)營狀況的綜合評價，但遠沒有市場占有率那么直觀，而且投資利潤率指標不像市場占有率具有時點性，而是具有時段性，計算也十分困難，故在短期決策時，企業(yè)一般選擇市場占有率作為自己的營銷戰(zhàn)略指標。 ● 由于市場占有率擴大，材料購置費用在銷售額中所占比例明顯下降；市場占有率擴大，營銷費用在銷售額中所占比例將部分地減少。 一般而言 ， 市場占有率高的企業(yè) ， 其投資利潤率比市場占有率低的企業(yè)高 ， 但也存在大量反例 。與市場占有率指標相比，投資利潤率可以反映同一行業(yè)不同經(jīng)營領域或同一產(chǎn)品在不同市場上的經(jīng)營狀況，但用它來反映不同行業(yè)的狀況就有很大缺陷。為了更好地說明市場競爭狀況，企業(yè)除用市場占有率指標外還有一些相關的輔助指標，如新用戶獲得率，它是企業(yè)新用戶增加數(shù)與原用戶總數(shù)之比率；老用戶損失率，它是企業(yè)老用戶損失數(shù)與原用戶總數(shù)之比率；產(chǎn)品普及率，它是指市場上消費者平均持有某種產(chǎn)品的比率；實質(zhì)銷售增長率，它是指企業(yè)考察期與參照產(chǎn)品銷售額增長的比率；相關產(chǎn)品銷售增長率等。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 與營銷戰(zhàn)略目標緊密相關的兩個計量指標 (1) 市場占有率是指企業(yè)各業(yè)務部門的產(chǎn)品或勞務銷售總額與全部該類產(chǎn)品或勞務的全部市場銷售總額的比率。如何確定企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略目標，塞繆爾 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 3． 營銷戰(zhàn)略目標 1) 營銷戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵 市場營銷戰(zhàn)略目標是指企業(yè)全部營銷活動都要達到的總體要求。 ● 將所有營銷人員的工作努力始終如一地整合為企業(yè)整體營銷活動 ， 并使所有重要的營銷決策都能支持已確定的企業(yè)經(jīng)營目標 。幫助營銷部門和其他職能部門降低外部環(huán)境的不確定性，準確把握外部環(huán)境的機會和威脅。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 營銷戰(zhàn)略的意義 企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略 ， 從總體上對企業(yè)營銷活動進行規(guī)劃指導 ， 對企業(yè)發(fā)展來說具有如下重要的意義： ● 保證營銷工作沿著明確的方向進行 ， 使營銷人員從整個營銷工作的成敗 ， 從企業(yè)生存與發(fā)展出的高度思考顧客及其需求問題 。營銷