【正文】 ，縮小供應(yīng)的變化性 67 人 ：多余的人、搬運人員、返修人員、檢查人員、多余管理人員 設(shè)備 ：正在加工不合格產(chǎn)品的設(shè)備、空轉(zhuǎn)設(shè)備、閑置設(shè)備 物料：過剩材料或物品、不良品或廢品 方法 ： 檢查作業(yè)方法和測量方法是否正確？ 作業(yè)有無標(biāo)準(zhǔn)化？ 作業(yè)動作是否合理、經(jīng)濟、省力、快速？ 物料擺放、儲存方法是否合理？ 物流流向、傳遞方法、作業(yè)順序是否合理？ 信息的溝通、傳遞方法是否最佳？ 培訓(xùn)教育方法與方式是否最有效？ 檢查方法、手段、模式是否合理？ 設(shè)備加工方法是否最佳？如：轉(zhuǎn)速、切削量 … 換模方法是否最優(yōu)？ 1管理方法是否恰當(dāng)、合理？ 68 拋棄固有的傳統(tǒng)觀念 思考如何做，而不是為何不能做 不找借口，從否定現(xiàn)有的做法開始 不求完美，馬上去做 立即改正錯誤 從不花錢的項目開始改善 遇難而進，凡事總有辦法 問 5次“為什么”，找出根本原因 眾人拾柴火焰高 改善永無止境 改善的基本原則 69 改善時，以成本和是否容易達到來決定優(yōu)先順序。 6. 抓緊每天八小時： 52 您可以向上司報告的最佳時機 工作進行階段（發(fā)信息） 緊急情況時 完成工作后 不要讓你的上司不知道你： 做什么？ 做得怎么樣？ 有沒有盡力？ 53 原則 先說結(jié)論； 按真實數(shù)據(jù)、簡潔重點、地陳述事項（祝壽） 希望或后續(xù)做完繼續(xù)報告 A,口頭報告（ ） 54 B,書面報告原則 1. 譴詞用語要簡單易懂，標(biāo)題清楚 2. 盡量用圖表、數(shù)字說明利用添附資料說明 3. 總結(jié)報告，順序要合邏輯 55 用建議代替直言 提問題代替批評 讓對方說出期望 56 心里明確您溝通的 目的 收集溝通對象的 資料 準(zhǔn)備溝通進行的 程度與時間 /場地 正確地回應(yīng)及確認對方的話語 注意溝通過程的態(tài)度 注意傾聽 (三個金人） ? 話語的水準(zhǔn) ? 理解的水準(zhǔn) 表達出讓人印象深刻的溝通話語 57 目 錄 一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位 二、如何有效的挖掘車間問題 三、車間管理人員技能提升 四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本 五、車間計劃管理與異?？刂? 六、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理 58 *傳統(tǒng)的看法： 材料、報廢、退貨、廢棄物 *現(xiàn)代的定義： 所有一切不增值的活動（顧客角度） 第四講： 現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本 59 3. 搬運浪費 1. 過量生產(chǎn) : 生產(chǎn)過多、過快 :等待零部件、機器完成運轉(zhuǎn)周期 6. 返工、維修 4. 加工浪費 5. 動作浪費 任何不必要的工序 7. 庫存浪費 2. 現(xiàn)場管理的七種浪費 浪費即任何從客戶角度看不能為其增值的東西。 （一崗多能） 51 不少現(xiàn)場管理人員長期日忙夜忙，超負荷運作，結(jié)果搞得自己身心健康處于崩潰邊緣，可并不一定能取得良好的業(yè)績，之所以如此，多半出于以下幾點： 管理人手配備不足； 大事小事都得自己處理； 管理手法粗放，不能有效管理； 節(jié)奏慢，拖延成性，習(xí)慣在八小時以外辦公； 管理人員需要在“做”與“管”之間不停地切換，“管”是為了保證整體目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。 5. 要經(jīng)常巡視： 巡視時要注意： 整潔的外表穿戴； 要有問題意識； 要有敏銳的洞察力； 要真實地記錄一切； 有許多作業(yè)不良，就是由于頂位人員不熟練而造成的。積極性一旦調(diào)動起來，再棘手的難題都能得到圓滿的解決。 作業(yè)是否滿足《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書》的要求； 能否一個人獨立工作； 有無其他偏離各種規(guī)定的行為； e： 新人需要 及時 耐心指導(dǎo) 46 OJT是指上司對部下所擔(dān)負的工作內(nèi)容進行培訓(xùn)指導(dǎo)，使部下掌握工作上所必須具備的能力。先讓新人跟著一起做，然后 在一旁觀看新人單獨做。將工作內(nèi)容、要點、四周環(huán) 境逐一說明，待對方大致有印象后，實際 操作一遍做示范。可先找一兩個輕松 的話題，打消新人的緊張心理，心里一旦 輕松，培訓(xùn)也就成功了一半。 班長劉小軍立即組織班組 QC小組進行分析，他們的分析思路是： 分析內(nèi)容 問 題 點 5W1H 措施與對策 人 新員工肖偉第一次上崗操作 肖偉的師傅譚軍串崗聊天 新員工第一次上崗，為什么敢在師傅不在場的情況下操作設(shè)備？ 新員工培訓(xùn)的時間夠嗎，是否達到培訓(xùn)要求？ 什么時候出現(xiàn)的師傅串崗現(xiàn)象？ 新員工第一次上崗 必須有師傅在場 對譚軍扣發(fā)當(dāng)月獎金 機 上班前沒有進行設(shè)備點檢 3號焊嘴變形 設(shè)備點檢制度是否嚴(yán)格執(zhí)行？ 設(shè)備是否定期進行保養(yǎng)和檢查？ 為什么 3號嘴變形，其它嘴不變形？ 嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備點檢制度 嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備保養(yǎng)制度 追查 3號嘴的質(zhì)量 料 法 產(chǎn)品沒有實行首檢 品管員沒履行職責(zé) 沒有首檢，班組長為什么注意到？ 品管員為什么沒到現(xiàn)場巡視？ 班組長加強首件管理 強化品管員現(xiàn)場巡視制度 環(huán) 42 目 錄 一、找準(zhǔn)車間管理人員職責(zé)定位 二、如何有效的挖掘車間問題 三、車間管理人員技能提升 四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本 五、車間計劃管理與異?？刂? 六、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理 43 平行關(guān)系 管理績效：管理作為和人際作為 管理作為 對上關(guān)系 對下關(guān)系 第三講 :車間管理人員技能提升 44 了解下級對你的期望值 下級對上級有以下五個期望 : a:辦事要公道 , b。該焊接是機器自動焊接。 以持續(xù)改進過程業(yè)績。 WHEN （何時完成），說明完成措施的進度。 WHAT（干到什么程度），說明要到達的目標(biāo)。 33 ?5W2H案例 區(qū) 分 5W2H 意 思 對 策 做什么？有必要嗎？ 為何要做？目的何在？ 在哪里做？非在那里做嗎？ 何時做？有必要在那個時期做嗎？ 由誰做？別的人來做不好嗎？ 怎樣做？沒有比這更好的手段嗎？ 排除工作中 那些不必要 的部分 如果可能的 話，將其組 合或改變順 序 工作簡單化 34 ④魚骨圖法 “ 魚骨圖 ” 又稱要因分析圖 ， 就是將造成某項結(jié)果的眾多的原因 ， 以系統(tǒng)的方式圖解 ， 也就是以圖表的方式來表達結(jié)果與原因的關(guān)系 ， 因其圖形象魚骨 ，所以稱為魚骨 。 該改善活動分兩個階段來實現(xiàn)的： 質(zhì)量改善第一階段 31 品質(zhì)管理案例 (續(xù)） 質(zhì)量改善第二階段 32 ③ . 5W2H法 抓住問題 、 解決問題 ， 不只可以讓你跳出日常管理的旋渦中 ， 更可讓你的工作更具有挑戰(zhàn)性 ， 更豐富化 。 28 17 案例 某廠在某月人員的請假率偏高，達到 14％應(yīng) 計 營業(yè)科 財務(wù)科 總務(wù)科 技術(shù)科 品管科 生產(chǎn)科 合計 總?cè)藬?shù) 50 25 25 40 50 200 390 缺人數(shù) 4 2 2 5 6 20 39 缺勤率 8％ 8％ 8％ ％ 12％ 10％ 10％ 占比率 10％ 5％ 5％ 13％ 16％ 51％ 100％ ①由上我們可以得知缺勤率為 14％ ② 可以得知每個部門的缺勤率 ③各部門 缺勤人數(shù)占有比率。 27 常用的問題分析法有：層別法 、 柏拉圖法 、 5W2H法 、魚骨圖法 、 頭腦風(fēng)暴法 、 5個為什么六種 。即因為改善革新而出現(xiàn)的問題 18 ?工作者的兩大使命 兩大使命 一貫狀態(tài) 過去 異常狀況 現(xiàn)在 目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) ?維持工作的“一貫狀態(tài)” 即指在工作中依照既定目標(biāo)、根據(jù)指導(dǎo)方針，有計劃性地執(zhí)行 任務(wù)，達成預(yù)期中的效果 ? 當(dāng)異常狀況發(fā)生時，應(yīng)找出發(fā)生的原因，并且予以解決，其意 義不僅只在于解決問題而已，且使異常的部分恢復(fù)到 “一貫狀態(tài)” 19 ?改善的基本意識 1） 永不自滿，永無止境的改革意識和進取精神 2） 任何工作總會找到一種最佳的方法 3） 從全局出發(fā)，追求系統(tǒng)效益 4） 提倡協(xié)作精神，團隊作戰(zhàn)，并與其它改善活動結(jié)合推行 5） 追根就底，凡事多問為什么 20 ◆ 同樣問題重復(fù)發(fā)生 ◆ 不良率持續(xù)偏高 ?企業(yè)中缺乏問題意識的現(xiàn)象