【正文】 需求計劃 MRP 庫存文件 IF 制造任務(wù)單 采購任務(wù)單 MRP采購的特點 1 需求的相關(guān)性 需求和資源也相關(guān)，需求的品種數(shù)量也相關(guān)，需求時間也相關(guān) 2 需求的確定性 需要的時間、數(shù)量都是確切規(guī)定好了的，而且不能夠改變 3 計劃的精細(xì)性 不折不扣地按照這個計劃進行，能夠保證主產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的如期實現(xiàn) 4 計算的復(fù)雜性 主產(chǎn)品復(fù)雜、零部件數(shù)雖特別多時，如果用人工計算，簡直望塵莫及現(xiàn) 第二章 采購組織構(gòu)架 一、企業(yè)采購管理組織 （一）采購管理組織的含義 采購管理組織 是指為了完成企業(yè)的采購任務(wù)，實現(xiàn)保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行，由采購人員按照一定的規(guī)則，組建的一種 采購團隊 。采購、備料同步，使供應(yīng) 鏈上原材料的庫存 周期大大縮減。 在采購 JIT 環(huán)節(jié)上，海爾實現(xiàn)了信息同步，采 購、備料同步和距離同步，大大降低了采 購環(huán)節(jié)的 費用。 網(wǎng)上信息 交流平臺使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上 就可以進行信息互動 交流，實現(xiàn)信息共享，強化合作伙伴關(guān)系。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾 100％的采購訂單由 網(wǎng)上直接下達，同步 的采購計劃和訂單，提高了訂單 的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性，使海爾采購周期由原來的 10 天 減少 到了 3 天，同時供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根 據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。 同步模式的實現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息 平 臺。 JIT采購的優(yōu)點 （ 1） JIT采購是一種最節(jié)省、最有效率的采購模式 （ 2） JIT采購是一種理想的物資采購方式 （ 3） JIT采購模式由于大大地精簡了采購作業(yè)流程，極 大地提高了工作效率 （ 4） JIT采購大大提高用戶企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)的科學(xué)管 理水平 （ 5） JIT采購最能適應(yīng)市場需求的變化，使企業(yè)能夠具 有真正的柔性 JIT采購的實施步驟 （ 1） JIT采購要點 （ 2） JIT采購步驟 實施 （ 1） JIT采購方法要點 ※ 實施 JIT采購法，以下四點是十分重要： ※ 看板管理是 JIT采購而最實用有效手段； ※ 選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進行有效的 管理是 JIT采購成功的基石； ※ 供應(yīng)商與用戶的緊密合作是 JIT采購成功鑰匙 ※ 卓有成效的采購過程，嚴(yán)格的質(zhì)量控制是 JIT 采購成功的保證。 美高美彩電的開發(fā)周期一般需要 6個月的時間，但海爾 與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不 斷進行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進入了模具設(shè)計，通 過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了 2個月 的時間，世界 500強企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如 GE 就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,并且為了方便供貸 ,有許多企業(yè)在 青島設(shè)廠 ,滿足海爾 JIT運作的要求。海爾全年至少節(jié)約 580萬元，海爾 一年的采購費用是 100多億，大約 15000個品種，供應(yīng) 商有 2023多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使 供應(yīng)商的數(shù)目減少到 1000多家，集團采購人員減掉了 1/3， 并且集中采購，招標(biāo)競價使成本每年降低 5﹪ 以上，一旦實 施網(wǎng)上采購，采購價格更會大幅下降。 例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三 類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客 戶價格，平均每臺至少可便宜 10元，而且供貸服務(wù)得 到保證。其 戰(zhàn)略 是在最低總成本條件下通過及時的購 買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些 辦公用品諸如圓珠筆，訂書機等都按統(tǒng)一采購進行操 作。 海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集 團的采購活動全部集團。 改革后的采購事業(yè)的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購 產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進行管理。 （ 3）從傳統(tǒng)采購到電子商務(wù)采購 （ 4）采購方式從單一化到多元化 （ 5）注重采購商品的社會責(zé)任環(huán)境 海爾集團的采購管理創(chuàng)新案例 海爾一直是我國的龍頭企業(yè) ,而其在國外也享有較 高的知名度 ,這與它優(yōu)良的采購管理是分不開的。 （ 6）全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn) 各種科技的進步使國際間的交流及物流更加便利化。 一些全球性的供應(yīng)商為了保持自己的競爭優(yōu)勢和良好 的聲譽，憑借其自身在技術(shù)和管理水平方面的巨大優(yōu)勢 ，可以比國內(nèi)供應(yīng)商提供更好的交貨速度、技術(shù)服務(wù)和 供應(yīng)連續(xù)性。 （ 2）質(zhì)量 在某些商品的質(zhì)量方面，國外供應(yīng)商能夠提供具有更 優(yōu)質(zhì)量的物料，這對于有志于參與全球競爭的客戶來說 ，具有極大的吸引力。在當(dāng)今經(jīng)濟全球化時 代，全球已經(jīng)形成了一個大市場，企業(yè)可以在這個大市 場中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。洪濤說， 沃 爾瑪是全球最大的跨國零售商，選擇利豐集團作為其 采購商，是強強聯(lián)合的典范，也充分顯示了沃爾瑪現(xiàn) 代化的經(jīng)營理念，將采購業(yè)務(wù)委托給第三方來經(jīng)營， 能夠充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Γ浞掷檬澜缱? 優(yōu)秀的采購商資源，形成最強的經(jīng)濟實力。 除沃爾瑪外，另一美國連鎖超市 Target也是利豐的 客戶。受其獲沃爾瑪采購代 理協(xié)議刺激，自該公告發(fā)布第二天，利豐便逆市漲 %?！? 重在供應(yīng)鏈 誠然，利豐在去年市況暗淡的情況下業(yè)務(wù)仍獲得 20%的增長，達到 。 值得注意的是，在新政最核心的板塊里，香港利豐 集團居然扮演了非常重要的角色，甚至也間接成了新 政的受益者。現(xiàn)在， 沃爾瑪公司自有品牌年采購額超過 1000億美元，在這 些商品中，直接從制造商采購的比例不到五分之一。此外，沃爾瑪也正轉(zhuǎn)向在全球直接采購新鮮果 蔬，而不通過供應(yīng)商。隨后，沃爾瑪還關(guān)閉了新 加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。 為了整合采購供應(yīng)鏈效益，控制成本，加大直采 力度，沃爾瑪從 2023年便開始對全球采購體系進行變 陣了。 新政受益者 據(jù)悉，沃爾瑪此前全球采購的主力供應(yīng)商是美國 進口商，而全球采辦的設(shè)立主要是試圖讓海外沃爾瑪 商店的買手能夠逐漸越過美國進口商，直接向中國本 土供應(yīng)商下訂單采購。 2023年，香港利豐有限公司發(fā)布公告稱，已與美 國沃爾瑪簽訂了一系列采購安排協(xié)議，成為其采購代 理。沃爾瑪將采購業(yè)務(wù)委托 給第三方來經(jīng)營，在凸顯利豐作為全球采購商實力的 同時，也在向市場表明，在現(xiàn)代流通體系構(gòu)建中，代 理商的價值。 但現(xiàn)如今，大賣場發(fā)展 得紅紅火火，全球采辦卻成了“燙手的山芋” 。 （書 P6 圖 11） 采購管理： （ 5R） 即： To deliver ① the right goods in ② right number and ③ right quality to ④ right place at ⑤ right time. ① right quality（優(yōu)良的質(zhì)量） ② right quantity（合適的數(shù)量） ③ right time （適當(dāng)?shù)臅r間） ④ right place（恰當(dāng)?shù)膱鏊?供應(yīng)商的服務(wù)于響應(yīng) ⑤ right impression（良好的印象） ⑥ right price（適宜的價格） ⑦ right modity（適宜的商品） 綜上目標(biāo)所述，我們應(yīng)該可以辨認(rèn)出 采購管理主要涉及哪些具體內(nèi)容呢？ （三）采購管理的內(nèi)容 采購管理的主要任務(wù)： 通過采購與供應(yīng)這個核心把評估采購要求，接洽和管 理供應(yīng)商、訂貨、接貨與收貨、支付貨款、原料儲存等 相互關(guān)聯(lián)的多項活動集合在一起。權(quán)利：可以調(diào)動整個企業(yè)的資源 注：① 采購業(yè)務(wù)屬于采購管理的一部分 ②采購管理可以直接管到具體的采購業(yè)務(wù)的每一個步 驟、環(huán)節(jié)、每一個采購員。 采購 采購管理 活動性質(zhì) 作業(yè)活動 管理活動 工作人員 采購人員 企業(yè)高級管理人員 使命、權(quán)利 使命：完成采購部門經(jīng)理布置的具體采購任務(wù)。 例如： 對共同性物料和采購金額巨大的 物料，集中在總公司辦理采購；小額、臨 時性的采購，可以授權(quán)分公司和各工廠執(zhí) 行。 ⑤對不同的經(jīng)營單位可能存在不同的商業(yè) 采購條件。 ③分散的市場調(diào)查。 ⑵ 缺點 ①分散的采購能力，缺乏規(guī)模經(jīng)濟。 ④更少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)。 ②對于內(nèi)部用戶更強的顧客導(dǎo)向。 分散采購 是指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理 （此種制度通常適用于企業(yè)規(guī)模較大，部門分 散在較廣區(qū)域的公司。 ③采購部門與需求單位非同處一地，但距離 不遠(yuǎn)，加之通信便捷，集中辦理采購，不至 影響需求時效。 適用情況： ① 企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量均勻，只要一 個采購部門就可以完成全部工作。 ④ 可綜合利用信息，形成信息優(yōu)勢，提供 信息源 弊： ① 采購流程過長，實效性差，難以適應(yīng)零 星采購、地域采購以及緊急狀況采購的需 要?？梢詤f(xié)調(diào)內(nèi)部差異，采購方 針易統(tǒng)一實施。 利： ① 可使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判 力度，比較容易獲得價格折扣和優(yōu)惠的服 務(wù)政策。 短期合同采購： 采購商與供應(yīng)商通過合同，實現(xiàn)一次交易，以 滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。 ② 合同對采購數(shù)量做了規(guī)定，不能根據(jù)實際情況 變化來調(diào)整。 利： ① 有利于增強雙方的信任和理解，建立穩(wěn)定的供 需關(guān)系 ② 有利于降低雙方的價格洽談費用 ③ 由于有十分明確的法律保證，可以通過法律來 維護各自的利益。 （四）按采購時間分類 長期合同采購： 合同期一般在 1年以上。 ③ 參與國際采購可以鍛煉自己適應(yīng)經(jīng)濟全球化的能 力，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 國外采購的優(yōu)勢： ① 國外采購擴大了供應(yīng)商的范圍，購買商有很大的 選擇余地。 ③ 一般用時較短，面臨的不確定性和風(fēng)險較小。 （ 1）本地市場采購 （ 2）外地市場采購 ※ 通常情況下，采購人員應(yīng)該先考慮在本地市場 市場采購，這樣可以減少運輸費用，節(jié)省采購成 本，節(jié)約時間，同時保障供應(yīng)；本地不能滿足需 要時，再考慮從外地市場采購。 安裝服務(wù)，如空調(diào)的免費安裝，電腦的裝機調(diào) 試都屬于供應(yīng)商提供的安裝服務(wù)范疇。 工程發(fā)包有時要求承包商連工帶料，以爭取完 工的實效；有時自行備料，這樣可節(jié)省工程發(fā) 包的成本。 個人采購： 是指消費者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費 品的行為。 （ 1）生產(chǎn)企業(yè)采購：是為了生產(chǎn)而進行的采 購，采購對象以生產(chǎn)資料為主。 （傳統(tǒng)的采購物料和服務(wù)的成本都大大超過了勞動力或 其他成本） （ 4） 21世紀(jì)，企業(yè)采購的重點應(yīng)放在建立 采購管理職能與企業(yè)全部業(yè)務(wù)過程進一步 整合的問題上。 （利用 MRP、 MRPⅡ 、 JIT采購與供應(yīng)等技術(shù)重新審視傳統(tǒng)的采購模式） （ ?板書 JIT采購 ） （ 2）與供應(yīng)商之間建立更密切的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 如果不能用心善待現(xiàn)有的和潛在的供應(yīng)商，他們就會對企業(yè) 形成不良的宣傳氛圍，從而使企業(yè)無法獲得新交易，也找不 到好的供應(yīng)商，更不用說建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系（ SC）了。 如果采購部門不能把工作做好，保時、保質(zhì)、保量的向 生產(chǎn)部門提供原料，那么就會因為缺貨而產(chǎn)生龐大甚至無法 估量的缺貨成本。 比如： 監(jiān)督供應(yīng)商的質(zhì)量信譽，以減少退貨成本及廢品率 ；督促供應(yīng)商準(zhǔn)時供應(yīng)，以減少缺貨和停工損失及安全庫存 量等問題。 （ 800 － 120） =% 信息源作用 采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用 的信息。 采購成本的減少 →總資產(chǎn)減少（庫存資 產(chǎn)即流動資產(chǎn)） →利潤增加（利潤杠桿 效應(yīng)） 反之 采購成本的增加 →總資產(chǎn)增加（庫存資 產(chǎn)即流動資產(chǎn)） →利潤減少（利潤杠桿 效應(yīng)） 例題： 某公司銷售收入為 2023萬元，稅前 利潤為 5%，采購成本為銷售收入的 60% ，存貨為 200萬