【正文】 收取廣告及費(fèi)用 案例（ 8）：中化的價(jià)值鏈概念 上游資源 化肥農(nóng)藥 中化國際 豐樂種業(yè) 豐樂 /中化國際島 下游顧客 案例（ 9）：中儲的價(jià)值鏈概念 ?單一倉儲功能 ?沉重的負(fù)擔(dān)（土地、人員、資產(chǎn)折舊） ?健全功能（購、運(yùn)、儲、銷） ?配送中心（中心、混凝土、預(yù)制件、建材） 識別： 是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。由此而來的廣告折扣肯定最合理。唐龍認(rèn)為只有打通三個(gè)環(huán)節(jié)才能出效益。 唐龍文化的“渠到水成的收費(fèi)橋梁” 電視機(jī)構(gòu)（國際片庫） 唐龍國際傳媒（譯配制作） 國內(nèi)電視臺 進(jìn)口 分銷 反銷 購買 唐龍的三贏經(jīng)營模式 媒體經(jīng)營的有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：內(nèi)容、通道、客戶。唐龍擁有（ NICKELODEON）兒童頻道、MTV音樂頻道、美國娛樂頻道（ E?。拇罄麃嗴w育頻道（ SPORTS BRAND）、法國時(shí)尚頻道（ FASHION TV）、美國哥倫比亞廣播公司等國際優(yōu)秀節(jié)目資源在中國的獨(dú)家開發(fā)權(quán)。 —— 《荀子 .勸學(xué)篇》 唐龍文化的經(jīng)營模式 1994年創(chuàng)立， 8年內(nèi)，唐龍的國內(nèi)發(fā)行渠道遍及 300個(gè)城市， 600多個(gè)主流頻道， 100%覆蓋中國近億有線電視用戶。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。登高而招，臂非加長也。 —— 《誰說大象不能跳舞》 荀子思想的戰(zhàn)略價(jià)值 吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。 如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等 IBM的競爭對手的產(chǎn)品。 第二個(gè)：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計(jì)算模式，這種計(jì)算模式將代替 1994年出現(xiàn)的個(gè)人電腦主宰世界的局面。 金域醫(yī)學(xué)科技公司的價(jià)值鏈 患者 生病 醫(yī)生問診、體查、開檢查單 送檢 反饋 檢驗(yàn)（影象） 診斷、治療方案 郭士納的兩個(gè)賭注 第一個(gè)：在未來的 10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。 布局、成立系列“專營機(jī)構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價(jià)格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。 向上游的制造商提供融資上的信譽(yù)，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。 與銀行、金融機(jī)構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。 日本綜合商社的案例 流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價(jià)，關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。 ?不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價(jià)值。 案例（ 7a）：德隆整合屯河股份 德隆 屯河集團(tuán) 屯河股份 天山水泥 控股 售讓 紅色產(chǎn)業(yè) 零散番茄醬企業(yè) 匯源 美國新瑞公司 意大利甘多佛 美國亨氏 戰(zhàn)略聯(lián)盟 收購 案例（ 7b）：德隆整合沈陽合金 德隆 沈陽合金 上海星浩特 蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán) 蘇州黑貓集團(tuán) 上海美潔電器公司 山西中信園林公司 陜西星寶發(fā)動(dòng)機(jī)公司 美國第三大機(jī)械制造商毛瑞公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1500萬法人股 75%股份 收購 合作 案例（ 7c）：德隆整合湘火炬 德隆 湘火炬 德國 EB 精密鑄造 美國 EATON、CATERPILLAR 新疆機(jī)械進(jìn)出口公司 美國 MAT公司及中國9家分公司（剎車片） 上海和達(dá)（內(nèi)飾、車門、儀表盤） 株洲內(nèi)燃機(jī)配件廠 收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟 %國有股 19972023年德隆系三家上市公司收入情況 屯河 沈陽合金 湘火炬 股價(jià)上漲 1100% 1500% 1100% 收入（倍） 凈利潤率（倍） 唐萬新總結(jié)的德隆模式 投資一個(gè)上市公司 輸出一個(gè)戰(zhàn)略 增資擴(kuò)股融資收購 整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng) 企業(yè)價(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 供應(yīng)商價(jià)值鏈 企業(yè)價(jià)值鏈 渠道價(jià)值鏈 買方價(jià)值鏈 基于價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢 ?現(xiàn)代企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價(jià)值鏈之間的競爭。 過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動(dòng)上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動(dòng)的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動(dòng)上對幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。 各活動(dòng)在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價(jià)值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 價(jià)值鏈的特點(diǎn) 每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價(jià)值 企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系 企業(yè)的價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動(dòng)，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。 中集并購新會(huì)集裝箱公司案例 新會(huì)投資 三年生產(chǎn)600個(gè)集裝箱 中集 104萬美圓收購 附加對 500萬美元負(fù)債提供的擔(dān)保占 80%股權(quán)。 1996年，中集增發(fā) B股 3000萬股籌得資金 2億元人民幣；同年收購了廣東新會(huì)集裝箱廠，大規(guī)模加強(qiáng)了華南的生產(chǎn)能力 。 中集兼并戰(zhàn)略的實(shí)施過程 1993年初，中集收購了大連集裝箱公司 51%的股權(quán)，在華北地區(qū)建立了生產(chǎn)基地 。 2023年 1月中集與有 15年罐箱生產(chǎn)歷史 、 技術(shù)領(lǐng)先的英國 UBHI公司為開發(fā)罐箱產(chǎn)品而締結(jié)的商業(yè)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 2023年底，美國的一家企業(yè)經(jīng)幾十年努力發(fā)明了 Smart Box（聰明箱），卻全力邀請中集入股，認(rèn)為沒有中集推不動(dòng)。 由于中集的經(jīng)營規(guī)模和成本優(yōu)勢絕對領(lǐng)先，很多世界級對手逐漸退出了競爭，包括在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域也不再做大的投入。 第三層面：以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生命力的業(yè)務(wù) 。 第一層面：現(xiàn)有核心業(yè)務(wù) —— 集裝箱業(yè)務(wù)。 ?贏利能力 ：僅與國內(nèi)上市公司相比 ， 2023年 ， 中集實(shí)現(xiàn)稅后利潤 ， 每股盈利 ， 在中國股市排第三位； 2023年中報(bào)則達(dá)到 ， 超過五糧液躍居第一 。 ?技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā) ： 1997年中集已創(chuàng)造技術(shù)專利十幾項(xiàng) ， 每年可推出五 、 六個(gè)新品種 ， 在技術(shù)方面也達(dá)到了引領(lǐng)世界集裝箱行業(yè)的水平 。 中集集團(tuán) 目前的行業(yè)地位 ?集裝箱產(chǎn)量 ： 占世界產(chǎn)量的 38%。 ?199296年，中集的集裝箱標(biāo)箱產(chǎn)量（ TEU）分別為 1874 3353 7014 1412 186613。 中集集團(tuán)的案例 ?198791年 ， 中集的集裝箱銷量 （ 單位：標(biāo)準(zhǔn)箱 ）依次為： 24 456 772 920 14192。 ?1986年，公司大幅裁員至 59人，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)機(jī)加工，實(shí)現(xiàn)了公司的第一次盈利。 ?1982年投產(chǎn)后即連年虧損，陷入困境 。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競爭力。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。 帶不走 ： 是指資源的組織性。 拆不開 ： 是指企業(yè)的資源、能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起 來才值錢。 偷不去 ： 是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產(chǎn)權(quán) —— 品牌、文化。因此與企業(yè)擁有的實(shí)物資產(chǎn)不同，核心能力難以從企業(yè)主體中分離出來，一旦形成就相對穩(wěn)定。 核心能力形成后，面臨著培育和提升的問題，否則將會(huì)淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優(yōu)勢。 動(dòng)態(tài)性 企業(yè)的核心能力與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場需求、管理模式、企業(yè)資源高度相關(guān)。 如果某技能為整個(gè)行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在這個(gè)方面的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他公司，這種技能也是核心能力。 案例（ 5） 獨(dú)特性（差異性） 獨(dú)特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和難以替代的特性。 1988年，該公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。 Sharp公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、袖珍計(jì)算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地。 延展性使核心能力更具有競爭性，使企業(yè)全部產(chǎn)品受益，是保證企業(yè)多元化發(fā)展的關(guān)鍵。 本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)制造技術(shù)為顧客提供了剩油、低噪音、易加速等顧客最想要的效益。用戶購買產(chǎn)品就是購買核心能力造就的核心價(jià)值。 核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)值性 延展性 獨(dú)特性 動(dòng)態(tài)性 系統(tǒng)性 價(jià)值性 核心能力應(yīng)該能夠迅速的為顧客創(chuàng)造利益 —— 鎖在保險(xiǎn)箱內(nèi)的技能是成不了核心能力的。 C. K. Prahalad和 Gary Hamel提出了一個(gè)非常形象的“樹型”理論。 LenardBarton認(rèn)為 ：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。 劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神 陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心競爭力 鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力 王俊宜：經(jīng)營理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競爭力 什么是企業(yè)核心競爭力？ “核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在 1990年。中國經(jīng)濟(jì)論壇”的首場論壇在北京大學(xué)舉辦。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏 “海爾的核心競爭力是海爾文化”。 —— 張維迎 “市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。因此，對競爭力的研究已轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)核心競爭能力的研究。 案例 排名第一的西南航空公司，二十年間的股票報(bào)酬能力，高達(dá)二百七十倍，但它所處產(chǎn)業(yè)不僅是一個(gè)競爭激烈 (許多知名的航空公司，在過去幾年間經(jīng)營不善，甚至倒閉 )、本身也不是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，它們?yōu)槭裁茨苡腥绱烁叩墨@利能力？ 思考為什么？ 過去研究競爭力，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢。 1979年正大開始來中國考察項(xiàng)目，與可口可樂、摩托羅拉等公司在中國推進(jìn)專業(yè)化的戰(zhàn)略不同，正大處處撒網(wǎng)，全面擴(kuò)張，在中國除了寧夏、西藏、青海以外共投資了近 180多家企業(yè)，投資領(lǐng)域涉及農(nóng)牧業(yè)、啤酒釀造、石油化工、通訊制造、摩托車、 水產(chǎn)養(yǎng)殖、通訊制造、房地產(chǎn)、醫(yī)療、金融 、等十幾個(gè)行業(yè)。 案例 公司戰(zhàn)略必須圍繞核心目標(biāo)展開，公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都必須成為世界市場上的第一或第二，并且與 GE的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)相一致，否則就將被出售。 5. 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是一個(gè)，而實(shí)施這個(gè)目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策略將是多個(gè)。 4. 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。對企業(yè)來說，這種探索是一個(gè)反復(fù)、全面、細(xì)致的分析、比較和認(rèn)識的過程。沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略問題。 戰(zhàn)略管理的五個(gè)問題 我是誰？ 我的對手是誰？ 我要干什么？ 我如何干？ 我在那里干？ 現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念 企業(yè)戰(zhàn)略從何而來？ 從“不要會(huì)打仗，只要會(huì)打圈”到 “敵進(jìn)我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”游擊戰(zhàn)里操勝券 “大步進(jìn)退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中殲敵人 在認(rèn)識過程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實(shí)踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。 —— 毛澤東 戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速?zèng)Q戰(zhàn)，這是一件事的兩個(gè)方面。 戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。 ——羅伯特 . 什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？ 通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以