【正文】 水平變動(dòng)等費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用水平進(jìn)行調(diào)整； ③ 與同行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，管理費(fèi)用先進(jìn)水平（銷售收入管理費(fèi)用率）比較，確定本公司管理費(fèi)用目標(biāo)值 （ 3）費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)： 歸口細(xì)化 即不同部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實(shí)施控制 如在某廠管理費(fèi)用中辦公費(fèi)就分為 20個(gè)細(xì)目，由 9個(gè)部門 歸口管理 差旅費(fèi)被分為交通費(fèi)、探親差旅費(fèi)、誤餐補(bǔ)貼、車輛使用費(fèi)、 車輛過路費(fèi)和學(xué)習(xí)差旅費(fèi)等 五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評(píng)制度的構(gòu)造 執(zhí)行審批 預(yù)算調(diào)整 /追加 預(yù)算報(bào)告 工作會(huì)議 執(zhí)行審批權(quán)限 執(zhí)行審批程序 調(diào)整/追加條件 調(diào)整審批程序 調(diào)整審批權(quán)限 預(yù)算差異分析 紅綠燈制度 工作例會(huì)頻率 資金控制 業(yè)績預(yù)警 結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司 內(nèi)部審計(jì) 預(yù)算執(zhí)行審計(jì) 案例分析 上海施貴寶的內(nèi)部控制體系 對(duì)投資的預(yù)算控制問題 定義：新建、擴(kuò)建固定資產(chǎn)投資；投資設(shè)立子公司；并購。 ①從整體上分析整個(gè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；②審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)對(duì)比；③從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。②成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)（ＫＰＩ）、業(yè)績合同的一致性；③與上期相比，持續(xù)改進(jìn)要求的體現(xiàn)程度；④預(yù)算完成的進(jìn)度、難度等現(xiàn)實(shí)性。 ４、總部審核各下屬單位上報(bào)的預(yù)算草案的要點(diǎn)。 E. 規(guī)模增長 風(fēng)險(xiǎn)控制 規(guī)模增長 盈利能力 投資回報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債率 自由現(xiàn)金流 FCF 市場(chǎng)占有率 凈資產(chǎn)收益率 價(jià)值管理VBM 利潤表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量表 凈利潤額 風(fēng)險(xiǎn)控制 規(guī)模增長 營業(yè)收入增長率 項(xiàng)目預(yù)算 成本預(yù)算 資金預(yù)算 收入預(yù)算 費(fèi)稅預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵控 制因素 KPI 預(yù)算及預(yù)計(jì) 財(cái)務(wù)報(bào)表 投資與基建額 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營目標(biāo) 與內(nèi)部管理的要求相比較 （過程管理層面） 與員工的要求相比較 （成長與學(xué)習(xí) ） 內(nèi)部控制 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)分析使用 引進(jìn)優(yōu)秀人才 員工培訓(xùn) 平衡記分卡 內(nèi)部審計(jì)報(bào)告意見類型（含外部審計(jì)） 優(yōu)秀人才比率 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 市場(chǎng)份額； 客戶關(guān)系管理 市場(chǎng)占有率 公司戰(zhàn)略 要取得成功有何差距 關(guān)鍵成功因素 (KSF) KPI指標(biāo) 與股東的要求相比較 （財(cái)務(wù)層面） 盈利 增長 風(fēng)險(xiǎn)控制 凈資產(chǎn)收益率 凈利潤 銷售收入 資產(chǎn)負(fù)債率 貨款回籠率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款 預(yù)算目標(biāo)指標(biāo) 預(yù)算考評(píng)指標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建 業(yè)績合同示范 預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強(qiáng)化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 ? 預(yù)算模型與精算模型的吻合度 ? 全員的參與和認(rèn)同 ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整 ? 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 ? 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 ? 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ” 全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報(bào)告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評(píng)體系 做什么 怎么做 做什么了 必須做 做了如何 誰來做 集團(tuán)公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) 董事會(huì) 預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算科 子公司財(cái)務(wù)部 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部 ) 費(fèi)用中心 （職能部門） 財(cái)務(wù)部、企管部、 審計(jì)部、人事部等 預(yù)算委員會(huì)： ①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ②性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) ③組成：最高管理層、 CFO、獨(dú)立專家 ④人數(shù)： 5 — 7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員： ①啟動(dòng)預(yù)算程序； ②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④組織相關(guān)會(huì)議 ③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 （二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率 預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理 誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 堅(jiān)決反對(duì)： 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 3。 我們要善于捕捉住這種量子的躍遷 ， 使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài) ， 達(dá)到比較高的能態(tài) ?? 走 “ 量子躍進(jìn) ” 式發(fā)展道路的 ， 20年后一定能與美國微軟相比 。 而 2023年該集團(tuán)銷售額據(jù)稱是55億元 ， 利潤 6 億元 。 經(jīng)營規(guī)劃 市場(chǎng)營銷規(guī)劃 科技創(chuàng)新規(guī)劃 生產(chǎn)運(yùn)行規(guī)劃 采購供應(yīng)規(guī)劃 企業(yè)文化規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 財(cái)務(wù)管理規(guī)劃 年度滾動(dòng)預(yù)算，半年度運(yùn)行評(píng)估制度 季度滾動(dòng)預(yù)算（運(yùn)營、資本、財(cái)務(wù)） 預(yù)算考核 平衡管理與價(jià)值管理模型 “三張報(bào)表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算 規(guī)模增長 盈利與回報(bào) 現(xiàn)金、風(fēng)控 公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀 增長速度的“誘惑力”： 定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。評(píng)價(jià)內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤； 各部門占用的資本成本。 步驟六：重塑青啤的管