【正文】 ” ，瞎子也不甘示弱： “ 我的腿又沒有毛病，你要是走得快，我不就跟著走得快了嗎，還埋怨我？ ”這個故事中我們可以看到，人的習(xí)慣思維方式是總是看到別人的缺點，看不到自己的缺點，拿自己的優(yōu)點去同別人的缺點比。要點二：認知別人的團隊角色? 故事：在原始森林中，有一對瘸子和瞎子結(jié)伴而行。這樣對你個人的發(fā)展是有利的，俗話說：知已知彼，百戰(zhàn)不殆。團隊角色正是幫助你正確地看待自己，使自己能有意識地發(fā)揮自己的長處。? 受中華民族悠久的文化傳統(tǒng)影響，中國人習(xí)慣于在公開場合多說別人的優(yōu)點，不習(xí)慣于聽到別人說你的短處。? 一個人不管你自己承不承認你的缺點，它都是客觀存在的，不能因為你不承認它就不存在。? 另一種想法是認為自己承認自己是某角色，會引導(dǎo)別人特別是自己的領(lǐng)導(dǎo)或主管認定自己歸類到某種團隊角色，這樣會對自己的前途發(fā)展不僅起不到好作用，反而起到限制作用。而組織角色中不存在這個問題，它只是在肯定你的職責(zé)，所以有人認為承認自己的團隊角色會吃虧。原因之三：承認自己的角色會吃虧? 團隊中的 8種角色都是優(yōu)、缺點相伴的。這樣長此以往，勢必會挫傷下屬的積極性，淡化了具有鮮明團隊角色特色的下屬的團隊角色感，從而造成部門中團隊角色概念模糊。原因之二：團隊角色模糊? 認為自己是多種角色，對自己的角色認識不清，對團隊角色的概念比較模糊。原因之一：在組織中對認知自己的團隊角色沒有迫切需要? 在組織中，組織角色是具有強制性的，因此人們總是習(xí)慣于認為自己的角色是被動的。? 原因之二：團隊角色模糊?！?有些人特別是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，總認為自己是多種角色。感覺認知自己的團隊角色沒有什么用。 發(fā)展團隊角色中的障礙在那里？√ 成員自己不知自己的團隊的角色。 這 70%的完成，必須發(fā)揮團隊角色。 組織角色與團隊角色的差異組織角色 團隊角色 描述 職位說明書 互相認知 產(chǎn)生方式 任命、聘任 自覺、自愿、自然 地位 在組織角色中存在著明顯的地位差異，他們中間分為上級下級，有經(jīng)理、秘書和工程師。 補充團隊中缺少的角色 更為嚴(yán)重者組織會給予各種處分 領(lǐng)導(dǎo)向下屬進行授權(quán) 沒有制度化的獎懲辦法。團隊績效下降從而使團隊角色間接受的懲罰。 當(dāng)團隊目標(biāo)完成得好時，團隊的績效自然而然的就提高了。組織角色 團隊角色 獎勵與懲戒 團隊角色是在團隊成員之間，通過長期接觸自覺產(chǎn)生的。公司通過考核與獎懲強制他們履行自己的職責(zé)。由于所擔(dān)任的組織角色不同就會產(chǎn)生不同的分工。 組織角色 團隊角色 強制程度 強制 無論他是軟件開發(fā)部經(jīng)理、經(jīng)理秘書，還是軟件開發(fā)工程師，在任命或是招聘時都有對他們的職務(wù)要求，并用職位說明書加以規(guī)范。 組織角色 團隊角色 角色種類 產(chǎn)生方式 組織任命 自發(fā)生產(chǎn)。一個部門中有部門經(jīng)理、經(jīng)理秘書、軟件開發(fā)人員，表現(xiàn)為他們不同的職務(wù)、職位。團隊角色啟示三： 團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導(dǎo)要善于用人之長，容人之短 團隊角色每個人的角色特征是長期養(yǎng)成的，不能斷言哪一種角色類型就是絕對好或絕對壞，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該允許不同角色特征的存在，接受人與人不同的事實，并尊重別人的不同。團隊是由一群并不完滿的人組成的，團隊領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)法發(fā)揮團隊成員各自的優(yōu)點。團隊領(lǐng)導(dǎo)可以通過招聘、訓(xùn)練、角色分配等方法來完善團隊功能。三個臭皮匠賽過諸葛亮1個人不可能具有 8個角色特征，所以 1個人不可能承擔(dān)團隊中全部角色，但團隊可以通過不同角色的組合而達到完滿。 他們在工作中，處理問題時過于注重細節(jié)問題，為人處事不夠灑脫，沒有風(fēng)度。 他們對工作認認真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美。 他們做事情總是持之以恒，而決不會半途而廢；他們做事情很勤奮努力，并且很有秩序；為了處世都很認真，對待事情力求完善。在團隊中不斷起到?jīng)Q定性作用。 他們的言行具有以團隊為導(dǎo)向的傾向，能夠促進團隊成員之間的相互合作。團隊角色之七：凝聚者凝聚者的優(yōu)點 凝聚者的缺點 他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力； 他們對事物具有極強的分辯力；q團隊角色之六：監(jiān)督者監(jiān)督者的優(yōu)點 監(jiān)督者的缺點 他們的頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現(xiàn)得言行謹(jǐn)慎，公平客觀。 他們說話不太講藝術(shù)，喜歡直來直去，直言不諱。 他們常常給人留下一種事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。 他們勇于的去迎接新的各種新的挑戰(zhàn)。 他們對新生事物比其他人顯得敏感許多；q團隊角色之五：信息者信息者的優(yōu)點 信息者的缺點 他們不太注重一些細節(jié)問題上的處理方式。 他們往往給人一種高高在上，象一個救世主的印象。 他們具有豐富而淵博的知識。 他們具有超出常人的非凡的想象力；q 他們具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，對一些問題有自己獨到的見解，考慮問題不拘一格，思維比較活躍。q 他們永遠不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；q 他們勇于向來自各方面落后的、保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)。 他們在工作中不論做什么事情，總是表現(xiàn)得充滿活力，身上有使不完的勁。團隊角色之三：推進者推進者的優(yōu)點 推進者的缺點 看問題思路比較開闊，對一件事情能從多方面考慮解決問題的方法。 注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo)。 一般情況下，他們在智力水平上表現(xiàn)得比較一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。 qq團隊角色之二：協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者的優(yōu)點 協(xié)調(diào)者的缺點 w當(dāng) 他們遇到突職其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉重、冷靜，正如人們經(jīng)常所說遇事不慌。q 他們往往對工作中所遇到的事情缺少靈活性；q 他們對自己的工作有比較嚴(yán)格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。 他們在工作中有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經(jīng)驗；q他們常常會給別人特別是領(lǐng)導(dǎo)留下一種務(wù)實可靠的印象。他們對自己生活的環(huán)境很是滿足，并不主動去尋求什么改變，給一個種逆來順受的感覺。 八種角色實干者 協(xié)調(diào)者推進者完善者凝聚者 創(chuàng)新者監(jiān)督者 信息者團隊角色之一：實干者? 他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。? 藥箱 6　 ? 手提收音機 13? 打火機 2? 3支高爾夫球桿 11? 7個大綠色垃圾袋 7　　? 指南針（羅盤） 14　　? 蠟燭 3　　? 手槍 12　　? 一瓶驅(qū)蟲劑 5　　? 大砍刀 1　　? 蛇咬藥箱 10　　 ? 一盒輕便食物 8? 一張防水毛毯 4　　? 一個熱水瓶 9團隊角色分析? 自己不一定能駕馭，說不定聲名掃地 ?變革的好處小于變革的壞處老團隊的 “ 突破口 ”? 做思想工作? 更換新人? 從技術(shù)層面上引進管理? 使用 “ 空降兵 ”? 改變團隊規(guī)則二、團隊發(fā)展的五個階段三、團隊角色四、團隊沖突五、建設(shè)團隊的途徑一、團隊的價值團隊角色分析團隊角色的啟示團隊角色與組織角色的互補團隊角色的認知西游記故事? 西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)，這四個人如何評價? 這四個人在各方面差異如此之大的人竟能容在一個群體中，而且能相處得很融洽，甚至能做出去西天取經(jīng)這樣的大事情來。 總比等死強 ?業(yè)績下降甚至垮掉? 證明自己的能力? ?維持現(xiàn)狀的好處小于維持現(xiàn)狀的壞處團隊領(lǐng)導(dǎo)大膽變革的好處與壞處維持現(xiàn)狀的好處 維持現(xiàn)狀的壞處 ???? ???團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期常見的問題與對策問題：w 團隊領(lǐng)導(dǎo)不能正確看待現(xiàn)實，客觀分析問題，怨天尤人w 團隊領(lǐng)導(dǎo)不能從自身找出問題對策：w 重新界定或制定新的團隊目標(biāo)w 重新調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和工作程序w 消除積弊老化團隊的發(fā)展問題面對老化團隊現(xiàn)狀只能做出兩種選擇：繼續(xù)維持現(xiàn)狀大膽變革團隊領(lǐng)導(dǎo)維持現(xiàn)狀的好處與壞處維持現(xiàn)狀的好處 維持現(xiàn)狀的壞處 ?成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。團隊的發(fā)展空間不大了。w 及時發(fā)現(xiàn) “高產(chǎn)期 ”表面下的矛盾與問題成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期衰痛期的行為特征w 對成員工作成績給予積極肯定。w 設(shè)法留住優(yōu)秀的員工。團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期常見的問題與對策問題：w 認為已經(jīng)很好了，看不見問題了對策：w 團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期常見的問題與對策問題：w 認為都步入正軌，只抓業(yè)務(wù)了w 停留在了 “穩(wěn)定期 ”了對策：w 樹立良好的個人形象w 讓團隊成員學(xué)習(xí)良好的溝通方式w 消除團隊中的 “不諧之音”w 盡可能多地授權(quán)給團隊成員w 激勵團隊成員成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期高產(chǎn)斯的行為特征團隊領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性團隊成員基本穩(wěn)定w 盡快提高團隊成員的工作能力。w 引導(dǎo)團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。讓大家懂得 “游戲規(guī)則 ”w 對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應(yīng)給予及時的糾正。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。團隊中有 “小團隊 ”出現(xiàn) 。團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力團隊成員感覺到了自己原有的期望與現(xiàn)實的差距團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低。B情境處理? 你調(diào)任到一個新的部門做經(jīng)理，這個部門在過去的三個月中業(yè)績一直在滑坡，他們也許沒有很好的能力把工作做好，但是他們有很高的工作熱情，你將：? A 讓全體成員了解大他們在過去 3個月中的不令人滿意的工作結(jié)果，讓他們找出問題，并設(shè)法解決；? B 再次明確工作結(jié)果應(yīng)該達到的目標(biāo)，提供工作知道，并密切監(jiān)督他們的工作? C 參與并支持團隊成員為尋找問題的原因和解決方法所做的工作；? D 結(jié)合他們的建議和想法，再次明確工作結(jié)果應(yīng)達到的目標(biāo)和工作計劃為什么采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式？? 采用的領(lǐng)導(dǎo)方式需要考慮哪些因素？考慮團隊目前所處的階段考慮團隊成員個體的能力、風(fēng)格考慮需要完成的任務(wù)性質(zhì)受到大環(huán)境的影響二、團隊發(fā)展三、團隊沖突四、團隊角色五、建設(shè)團隊的途徑一、團隊的價值團隊發(fā)展的 5個階段老化團隊的發(fā)展問題團隊發(fā)展的 5個階段成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第一階段：成立期成立期的行為特征? B在吸收員工的建議的基礎(chǔ)上，制定一套制度。你所領(lǐng)導(dǎo)的團隊完成任務(wù)的業(yè)績相對比較穩(wěn)定，員工之間也比較信任。公司總部要求你制定一套關(guān)于部門員工到外面出席會議的制度。有些領(lǐng)導(dǎo)在部門中遇到他們解決不了的問題或是下屬不聽他們的話，他們就會把團隊這頂帽子搬出來，給人家扣帽子：“ 你們總說團隊，瞧！就像你們這樣能建設(shè)團隊？我們現(xiàn)在就是要把我們的部門建設(shè)成一個團隊，那么就看誰為了這個團隊，誰支持團隊建設(shè)，誰在破壞團隊建設(shè)！ ” 為什么有不良團隊 從 “ 我 ” 分析起? 表現(xiàn)一：物以類聚，人以群分? 表現(xiàn)二：他有什么了不起? 表現(xiàn)三：誰的人? 表現(xiàn)四：總是看別人身上的缺點? 表現(xiàn)五：各人顧各人? 表現(xiàn)六：嚴(yán)于律人，寬于待己為什么有不良團隊 從 “ 組織 ” 分析起? 表現(xiàn)一：團隊的目標(biāo)不清晰? 表現(xiàn)二：團隊領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適宜? 表現(xiàn)三：團隊的溝通機制不通暢? 表現(xiàn)四：團隊的沖突管理不健康? 表現(xiàn)五：團隊的規(guī)范沒有跟隨團隊階段發(fā)展而發(fā)展? 表現(xiàn)六：團隊對外界變化的環(huán)境不能及時調(diào)整和適應(yīng)建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程確立團隊要求核心組招集關(guān)鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)定義目標(biāo)和范圍識別技能團隊發(fā)布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊成員回顧和學(xué)習(xí) 對照目標(biāo)衡量成就角色分類改進流程及時培訓(xùn)評估團隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團隊運作指南確定方向決定責(zé)任制還是自制的團隊定義角色和職責(zé)團隊訓(xùn)練監(jiān)控進度與目標(biāo)的對比情況A情境處理? 某公司在過去一直允許員工到外面出席一些會議研討，雖無明文規(guī)定，但公司負擔(dān)一切費用。不管我的部門發(fā)生什么事都要先跟我說，由我來解決。他們是把團隊當(dāng)成過去一些年社會上經(jīng)常宣傳的先進集體來