【正文】 法匯報工作情況代替實質(zhì)會議交流工作情況時，就需要解決潛在的問題： 1）問題 1：工作細節(jié)過多或不夠； 2）問題 2：團隊成員不看工作狀態(tài)更新； 3）問題 3：曲解工作狀況。 3）決策會議提前派發(fā)資料。 開會的原則 1）沒有明確目的的會議取消。 會議必須有明確的目的 任何一次會議，其總體目標都是保持團隊的健康與成長。 開會過度： 行動遲緩，無法快速地對問題作出反應。如果項目的一部分是通過授權他人完成的，那么一定也要 同時授予他榮譽 。 大膽地稱贊 a）對員工表現(xiàn)出的積極性與解決問題的能力表示贊賞； b）在他人面前稱贊團隊成員的工作； c）對別人做的工作所帶來的榮譽，不要輕易剝奪。詢問此任務或項目將如何提高員工的技能與學識，以及什么時候你可以把這與員工的職業(yè)發(fā)展目標以及他們的適應能力聯(lián)系起來。 給出最明確的目標 就最終產(chǎn)品的要求與截止日期達成一致； 大膽地放手 a）不要介入然后接管； b）不要只給人責任而不給人權力； c）只在事情變得不可控制的時候再去提供幫助； d）給予鼓勵。 綱要包含內(nèi)容 a）他們理解的最終描述結(jié)果 b）他們認為他們可能需要的資源（人員、工具、財務、技術） c）他們認為需要學習的知識 d）他們對安全的擔憂 e）可能需要的與其他部門的協(xié)調(diào) f）應該以哪些里程碑作為檢查點 e）他們認為與成功地完成項目可能相關的其他事情 授權的類型 1）下達指令型授權； 2）充分信任型授權。 4） 指出 大綱中 遺漏的要點 ，讓其重新修改大綱。想要他們投入到工作中，就要讓他們對項目產(chǎn)生 歸屬感 。 如何將工作合理分配 分析發(fā)展藍圖時，要考慮到： 1）對整個項目的期望的結(jié)果是什么，什么時候到期？ 2）有誰可以勝任，他們的能力、局限以及偏好是什么？ 3）這些人目前的工作量如何？ 當你和將要獲得授權的人進行會談時，要明白有些人天生理解能力強，能很快理解你要他們做什么，而另一些人，則可能需要更多的指導。 4）就工作的最終成果應當由什么組成，與接受授權的人 達成一致 。 2）小心地把 最合適的人 與工作相匹配。 成功的秘密不是做你自己的工作，而是識別出合適的人來做它。 —— 丹尼斯 我們必須知道團隊成員的 能力與局限 。 授權給誰 我們太容易把重要的工作授權給與我們在性情與技能上相似的人。 授權什么 本質(zhì)上，當你授權時，你應該轉(zhuǎn)達三件事： 1） 職責 （完成工作的責任或義務） 2） 職權 （做該工作的權力與義務） 3） 問責義務 （解釋與證明結(jié)果的義務） 當人們能“擁有”他們所做的事情時，他們的正能量便會迅速激發(fā)出來。如果他們需要專業(yè)知識或技能，就給他們培訓。 作為管理者，需要花時間和團隊成員談心。 領導層飛翔在一萬兩千的高空，拍到了他們眼前的宏觀藍圖，他們查看近處的森林，遠眺遙遠的地平線，在確定公司的最佳發(fā)展方向后，他們就設定目標，并把這些目標交給他們下面的中層管理者去完成。 3）你可以經(jīng)常做，且非正式地做（密切關注）。 強烈關注目標會讓團隊產(chǎn)生正能量 飲水機旁的談心，只用于關注積極、進步的話題： 1）你可以提及發(fā)展藍圖（專注）。 要教自己的團隊時刻注意采用新的方法來辦事，而不僅局限于用以前用過的方法。 越是期望看到的目標越容易看到 作為團隊的領導者，我們必須創(chuàng)造條件讓人們易于接受新事物。 方法是給你的團隊一個你想要的事物的心理景象，記住，不是不想要的事物。 強烈關注目標，產(chǎn)生團隊正能量 非正式交談有著偉大的力量，為此，你需要學習三件事： 1）專注地談論目標； 2）運用期望的力量； 3）強烈關注目標。要意識到，你的團隊成員想知道組織的發(fā)展方向以及這個方向會如何影響他們的個人目標的實現(xiàn)。告訴他們你想要的、他們做得正確的、你對他們的期望，以及你會如何衡量他們的進步。即使所有的細節(jié)不到位并且還存在一些變數(shù)，也沒關系，但是，通往成功的路，不能總是處于迷霧之中。 團隊使命空洞，將使團隊陷入一灘死水 簡潔明了，表達流暢的使命宣言，可以增強團隊的凝聚力，也可以使員工更容易把他們的工作與公司和團隊的發(fā)展藍圖聯(lián)系起來。當員工理解了公司的長遠目標以及他們該如何實現(xiàn)這個目標的時候，其工作效率會更高，那么公司的贏利能力也會得到增強。 在一個富有正能量的團隊里，團隊中的每一個人，都滿腔熱情地認同團隊的愿景、使命、價值觀等。 飲水機旁的談心 如何讓員工清楚地了解團隊的長遠目標？ 答案：在非正式的場合下，討論與團隊目標相關的感興趣的話題，這是增強團隊凝聚力的有效方式。 第七章 讓每個人感覺受重視 案例：一初中學校的校長與副校長，都努力地和教職工每星期保持幾次聯(lián)絡，讓大家知道學校將要發(fā)生什么事情以及與教職員工相關的事情等。 批評的想法不同、行為各異以及持有不同動機的人，往往是件很容易的事，但把這些差異為團隊創(chuàng)造價值表達出來，卻需要你堅定不移地努力。 作為團隊領導人，你要以身作則。 ? 評估他人而不是測試他人 ? 團隊管理必須打破條框的限制 ２、因勢利導 積極營造團隊正能量的氛圍 隨著我們越來越多地了解團隊的成員，我們一定要做好兩件事情： １）承認每個人都各不同。 ? 這樣做的目的，是利用不同的評估結(jié)果，盡可能地使利益最大化。 談論的事情包括： １）他們同意或不同意評估結(jié)果中的哪一條？ ２）他們希望看到什么樣的不同的自己？ ３）哪些優(yōu)點對團隊最有貢獻？ ４）哪些缺點需要關注？ ５）他們是否意識到如何與他人相處？ ? 也可以使用報告的形式來增強整個團隊之間的理解力與凝聚力。那只是人與人的不同而已！ 了解不同環(huán)境下 他人會怎樣控制自巪的行為 DISC從四個方面測試人的偏好： １）在面對問題與挑戰(zhàn)時行為表現(xiàn)如何？ ２）個人如何影響其他人？ ３）如何對待工作節(jié)奏的連續(xù)性？ ４）對制度、程序以及約束的反應如何？ 每種行為背后都有勱機 １）個人如何看待獲得知識與學習新的事物？ ２）個人如何看待財務保證？ ３）個人如何看待形態(tài)、和諧、優(yōu)雅以及對稱？ ４）個人如何看待幫助他人的同情、無私行為？ ５）個人如何看待個人權力與影響？ ６）個人如何看待生活中遵守已有的法律與原則？ 注重談話的出収點 坐下來，和你的團隊成員一起，一對一地回顧評估結(jié)果。另外，我們也不能猜測他人，因為這樣容易出現(xiàn)理解錯誤。在情商方面多向團隊成員學習。 情商決定一個人最終的成就 情商： 接受并評估自己及他人的情緒、趨向、渴望，然后給予這些理解，選擇最好的行動方針來獲得最好的結(jié)果的能力。 第六章 因人而異，提升團隊士氣 每個人都有不同的想法、行為和動機，每個人都是存在差異的。 操縱和激収的區(qū)別 操縱： 就是考慮別人想要做某事的原因，然后說服他們，你的想法是正確的。這也許是一個善意的過程，但卻不一定正確。 考慮到另一方的希望與需求。 b）創(chuàng)造一個安全舒適的環(huán)境，讓人們參與進來的時候，感覺到受歡迎并且覺得值得。管理者的工作就是創(chuàng)造良好的條件，在這樣的環(huán)境條件下，人們才會感覺到他們所作的是奉獻，都是他們希望奉獻的，他們得到的回報，都是他們想要的回報。但是，如果我們創(chuàng)造的條件與人的價值觀相沖突，員工就會臵身事外，只是簡單地混日子拿工資。 要真正地“激發(fā)”某人的正能量，我們必須 創(chuàng)造良好的環(huán)境條件 ，讓員工為了一個或一些對他們來說很重要的理由，積極地參與進來。如果某人不能融入到團隊中來，管理者應該做到： a）識別一個人的內(nèi)在動機，并把它與手頭的任務聯(lián)系起來； b）識別并移除一個人內(nèi)在動機上的任何障礙。 把員工打發(fā)走，是件太簡單的事情，只有當你自己全身心地為你的團隊成員付出時，才有助于保持他們的正能量，同時保住的還有你的事業(yè)。 如果確實不能為某些人提供他們所想要的，就要巧妙地告訴他們想實現(xiàn)他們的愿望，還需要做些什么，或者解釋為什么不能實現(xiàn)。 很明顯，對員工，我們不能要什么給什么。 4）對得不到自巪想要的事物的恐懼 幫助人們克服對得不到自己想要的事物的恐懼，有一個辦法：當?shù)貌坏较胍臇|西時，想辦法找出積極的一面。獲得信任需要很長的時間，但是失去她只需要幾秒鐘。與其立即拒絕別人的想法，倒不如讓他說來聽聽，也許你確實能學到某些讓團隊或項目變得更好的東西。 人都具有很強的敏感性，能夠感覺出你是真正地相信他們，還是僅僅放出了虛幻的煙霧。 決不能把人標為失敗者，這暗示他們沒有能力站起來，而且，這樣的暗示一定會抑制他們的干勁與熱情。一定要在于犯錯誤的人的談話中不時地插進鼓勵與信心。任何“ 建設性的批評 ”語氣，必須 讓人感覺像伙伴談心那樣 ，而不是父母教育子女一樣。再次，沒有理由為了責備而責備，因為它們對增加人的正面能量毫無幫助。 在充滿譴責的氛圍之下，是不會產(chǎn)生正能量的。 當團隊成員處于批評浪潮之中時，正能量就很難再團隊中很好地傳遞，反而是負能量橫行。 5）對 失去自己所擁有的事物 的恐懼。 3）對 拒絕 的恐懼。 阻礙團隊正能量的五種最常見的恐懼 1）對 批評 的恐懼。 作為管理者，我們的工作就是創(chuàng)造環(huán)境條件，讓人們內(nèi)在的動機推動者他們前進。 4）你需要花更多的時間完成更高層次的管理任務和謀劃未來。所以你需要抓住一切機會，在任何可能的地方開展扎實的培訓（包括流程以及如何解決問題等） 3）當團隊運轉(zhuǎn)順暢后，你要培訓團隊成員如何排除困難、解決問題。 磨刀不誤砍柴工 與其授人以魚，不如授人以漁 1）拋棄那些在做一線員工時獲得成功的思維，然后想象你看到自己開始一種新的思維，讓你成為 協(xié)調(diào)員及訓練者角色 的思維。 任何一個被賦予培訓職責的人，都應該知道如何做一名優(yōu)秀的培訓師！ 三、擁有了正確的方向 才能把事情做正確 組織的每一個級別，都有各自不同的思維方式。如果可能，最好對每次的面談定個目的。 雖然不能讓新上任的管理者依賴你，但總是不露面，也是不明智的。但明智的做法是等到你的建議能夠產(chǎn)生作用時，再詢問你的新任管理者是否需要你對某事件的看法。如果你發(fā)現(xiàn)了某位新上任管理者以及他的問題上，而不是你的問題上，談話的主題應該一直圍繞著新上任的管理者！ 9）你可以提一些問題 ，比如“這件事你有什么考慮”、“你認為最佳的行動方針是什么”、“是什么讓你有了這個結(jié)論”、“可能導致的連鎖反應有哪些”等問題， 鼓勵新經(jīng)