【正文】 匯報(bào)工作情況代替實(shí)質(zhì)會(huì)議交流工作情況時(shí)，就需要解決潛在的問(wèn)題： 1）問(wèn)題 1：工作細(xì)節(jié)過(guò)多或不夠； 2）問(wèn)題 2：團(tuán)隊(duì)成員不看工作狀態(tài)更新； 3）問(wèn)題 3：曲解工作狀況。 3）決策會(huì)議提前派發(fā)資料。 開(kāi)會(huì)的原則 1）沒(méi)有明確目的的會(huì)議取消。 會(huì)議必須有明確的目的 任何一次會(huì)議，其總體目標(biāo)都是保持團(tuán)隊(duì)的健康與成長(zhǎng)。 開(kāi)會(huì)過(guò)度： 行動(dòng)遲緩，無(wú)法快速地對(duì)問(wèn)題作出反應(yīng)。如果項(xiàng)目的一部分是通過(guò)授權(quán)他人完成的，那么一定也要 同時(shí)授予他榮譽(yù) 。 大膽地稱贊 a）對(duì)員工表現(xiàn)出的積極性與解決問(wèn)題的能力表示贊賞； b）在他人面前稱贊團(tuán)隊(duì)成員的工作； c）對(duì)別人做的工作所帶來(lái)的榮譽(yù)，不要輕易剝奪。詢問(wèn)此任務(wù)或項(xiàng)目將如何提高員工的技能與學(xué)識(shí)，以及什么時(shí)候你可以把這與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及他們的適應(yīng)能力聯(lián)系起來(lái)。 給出最明確的目標(biāo) 就最終產(chǎn)品的要求與截止日期達(dá)成一致； 大膽地放手 a）不要介入然后接管； b）不要只給人責(zé)任而不給人權(quán)力； c）只在事情變得不可控制的時(shí)候再去提供幫助； d）給予鼓勵(lì)。 綱要包含內(nèi)容 a）他們理解的最終描述結(jié)果 b）他們認(rèn)為他們可能需要的資源（人員、工具、財(cái)務(wù)、技術(shù)） c）他們認(rèn)為需要學(xué)習(xí)的知識(shí) d）他們對(duì)安全的擔(dān)憂 e）可能需要的與其他部門(mén)的協(xié)調(diào) f）應(yīng)該以哪些里程碑作為檢查點(diǎn) e）他們認(rèn)為與成功地完成項(xiàng)目可能相關(guān)的其他事情 授權(quán)的類(lèi)型 1）下達(dá)指令型授權(quán)； 2）充分信任型授權(quán)。 4） 指出 大綱中 遺漏的要點(diǎn) ，讓其重新修改大綱。想要他們投入到工作中，就要讓他們對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生 歸屬感 。 如何將工作合理分配 分析發(fā)展藍(lán)圖時(shí)，要考慮到： 1）對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的期望的結(jié)果是什么，什么時(shí)候到期？ 2）有誰(shuí)可以勝任，他們的能力、局限以及偏好是什么？ 3）這些人目前的工作量如何？ 當(dāng)你和將要獲得授權(quán)的人進(jìn)行會(huì)談時(shí)，要明白有些人天生理解能力強(qiáng)，能很快理解你要他們做什么，而另一些人，則可能需要更多的指導(dǎo)。 4）就工作的最終成果應(yīng)當(dāng)由什么組成，與接受授權(quán)的人 達(dá)成一致 。 2）小心地把 最合適的人 與工作相匹配。 成功的秘密不是做你自己的工作，而是識(shí)別出合適的人來(lái)做它。 —— 丹尼斯 我們必須知道團(tuán)隊(duì)成員的 能力與局限 。 授權(quán)給誰(shuí) 我們太容易把重要的工作授權(quán)給與我們?cè)谛郧榕c技能上相似的人。 授權(quán)什么 本質(zhì)上，當(dāng)你授權(quán)時(shí)，你應(yīng)該轉(zhuǎn)達(dá)三件事： 1） 職責(zé) （完成工作的責(zé)任或義務(wù)） 2） 職權(quán) （做該工作的權(quán)力與義務(wù)） 3） 問(wèn)責(zé)義務(wù) （解釋與證明結(jié)果的義務(wù)） 當(dāng)人們能“擁有”他們所做的事情時(shí)，他們的正能量便會(huì)迅速激發(fā)出來(lái)。如果他們需要專業(yè)知識(shí)或技能，就給他們培訓(xùn)。 作為管理者，需要花時(shí)間和團(tuán)隊(duì)成員談心。 領(lǐng)導(dǎo)層飛翔在一萬(wàn)兩千的高空，拍到了他們眼前的宏觀藍(lán)圖，他們查看近處的森林，遠(yuǎn)眺遙遠(yuǎn)的地平線，在確定公司的最佳發(fā)展方向后，他們就設(shè)定目標(biāo)，并把這些目標(biāo)交給他們下面的中層管理者去完成。 3）你可以經(jīng)常做，且非正式地做（密切關(guān)注）。 強(qiáng)烈關(guān)注目標(biāo)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生正能量 飲水機(jī)旁的談心，只用于關(guān)注積極、進(jìn)步的話題： 1）你可以提及發(fā)展藍(lán)圖（專注）。 要教自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)刻注意采用新的方法來(lái)辦事，而不僅局限于用以前用過(guò)的方法。 越是期望看到的目標(biāo)越容易看到 作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須創(chuàng)造條件讓人們易于接受新事物。 方法是給你的團(tuán)隊(duì)一個(gè)你想要的事物的心理景象，記住，不是不想要的事物。 強(qiáng)烈關(guān)注目標(biāo)，產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)正能量 非正式交談?dòng)兄鴤ゴ蟮牧α?，為此，你需要學(xué)習(xí)三件事： 1）專注地談?wù)撃繕?biāo)； 2）運(yùn)用期望的力量； 3）強(qiáng)烈關(guān)注目標(biāo)。要意識(shí)到，你的團(tuán)隊(duì)成員想知道組織的發(fā)展方向以及這個(gè)方向會(huì)如何影響他們的個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。告訴他們你想要的、他們做得正確的、你對(duì)他們的期望，以及你會(huì)如何衡量他們的進(jìn)步。即使所有的細(xì)節(jié)不到位并且還存在一些變數(shù)，也沒(méi)關(guān)系，但是，通往成功的路，不能總是處于迷霧之中。 團(tuán)隊(duì)使命空洞，將使團(tuán)隊(duì)陷入一灘死水 簡(jiǎn)潔明了，表達(dá)流暢的使命宣言，可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，也可以使員工更容易把他們的工作與公司和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展藍(lán)圖聯(lián)系起來(lái)。當(dāng)員工理解了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以及他們?cè)撊绾螌?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，其工作效率會(huì)更高，那么公司的贏利能力也會(huì)得到增強(qiáng)。 在一個(gè)富有正能量的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，都滿腔熱情地認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的愿景、使命、價(jià)值觀等。 飲水機(jī)旁的談心 如何讓員工清楚地了解團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)？ 答案：在非正式的場(chǎng)合下，討論與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的感興趣的話題，這是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的有效方式。 第七章 讓每個(gè)人感覺(jué)受重視 案例：一初中學(xué)校的校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)，都努力地和教職工每星期保持幾次聯(lián)絡(luò)，讓大家知道學(xué)校將要發(fā)生什么事情以及與教職員工相關(guān)的事情等。 批評(píng)的想法不同、行為各異以及持有不同動(dòng)機(jī)的人，往往是件很容易的事，但把這些差異為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值表達(dá)出來(lái)，卻需要你堅(jiān)定不移地努力。 作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，你要以身作則。 ? 評(píng)估他人而不是測(cè)試他人 ? 團(tuán)隊(duì)管理必須打破條框的限制 ２、因勢(shì)利導(dǎo) 積極營(yíng)造團(tuán)隊(duì)正能量的氛圍 隨著我們?cè)絹?lái)越多地了解團(tuán)隊(duì)的成員，我們一定要做好兩件事情： １）承認(rèn)每個(gè)人都各不同。 ? 這樣做的目的，是利用不同的評(píng)估結(jié)果，盡可能地使利益最大化。 談?wù)摰氖虑榘ǎ? １）他們同意或不同意評(píng)估結(jié)果中的哪一條？ ２）他們希望看到什么樣的不同的自己？ ３）哪些優(yōu)點(diǎn)對(duì)團(tuán)隊(duì)最有貢獻(xiàn)？ ４）哪些缺點(diǎn)需要關(guān)注？ ５）他們是否意識(shí)到如何與他人相處？ ? 也可以使用報(bào)告的形式來(lái)增強(qiáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的理解力與凝聚力。那只是人與人的不同而已！ 了解不同環(huán)境下 他人會(huì)怎樣控制自己的行為 DISC從四個(gè)方面測(cè)試人的偏好： １）在面對(duì)問(wèn)題與挑戰(zhàn)時(shí)行為表現(xiàn)如何？ ２）個(gè)人如何影響其他人？ ３）如何對(duì)待工作節(jié)奏的連續(xù)性？ ４）對(duì)制度、程序以及約束的反應(yīng)如何？ 每種行為背后都有動(dòng)機(jī) １）個(gè)人如何看待獲得知識(shí)與學(xué)習(xí)新的事物？ ２）個(gè)人如何看待財(cái)務(wù)保證？ ３）個(gè)人如何看待形態(tài)、和諧、優(yōu)雅以及對(duì)稱？ ４）個(gè)人如何看待幫助他人的同情、無(wú)私行為？ ５）個(gè)人如何看待個(gè)人權(quán)力與影響？ ６）個(gè)人如何看待生活中遵守已有的法律與原則？ 注重談話的出發(fā)點(diǎn) 坐下來(lái)，和你的團(tuán)隊(duì)成員一起，一對(duì)一地回顧評(píng)估結(jié)果。另外，我們也不能猜測(cè)他人，因?yàn)檫@樣容易出現(xiàn)理解錯(cuò)誤。在情商方面多向團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)。 情商決定一個(gè)人最終的成就 情商： 接受并評(píng)估自己及他人的情緒、趨向、渴望，然后給予這些理解，選擇最好的行動(dòng)方針來(lái)獲得最好的結(jié)果的能力。 第六章 因人而異，提升團(tuán)隊(duì)士氣 每個(gè)人都有不同的想法、行為和動(dòng)機(jī)，每個(gè)人都是存在差異的。 操縱和激發(fā)的區(qū)別 操縱： 就是考慮別人想要做某事的原因，然后說(shuō)服他們，你的想法是正確的。這也許是一個(gè)善意的過(guò)程，但卻不一定正確。 考慮到另一方的希望與需求。 b）創(chuàng)造一個(gè)安全舒適的環(huán)境，讓人們參與進(jìn)來(lái)的時(shí)候，感覺(jué)到受歡迎并且覺(jué)得值得。管理者的工作就是創(chuàng)造良好的條件，在這樣的環(huán)境條件下，人們才會(huì)感覺(jué)到他們所作的是奉獻(xiàn)，都是他們希望奉獻(xiàn)的，他們得到的回報(bào)，都是他們想要的回報(bào)。但是，如果我們創(chuàng)造的條件與人的價(jià)值觀相沖突，員工就會(huì)臵身事外，只是簡(jiǎn)單地混日子拿工資。 要真正地“激發(fā)”某人的正能量，我們必須 創(chuàng)造良好的環(huán)境條件 ，讓員工為了一個(gè)或一些對(duì)他們來(lái)說(shuō)很重要的理由，積極地參與進(jìn)來(lái)。如果某人不能融入到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，管理者應(yīng)該做到： a）識(shí)別一個(gè)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，并把它與手頭的任務(wù)聯(lián)系起來(lái)； b）識(shí)別并移除一個(gè)人內(nèi)在動(dòng)機(jī)上的任何障礙。 把員工打發(fā)走，是件太簡(jiǎn)單的事情，只有當(dāng)你自己全身心地為你的團(tuán)隊(duì)成員付出時(shí)，才有助于保持他們的正能量，同時(shí)保住的還有你的事業(yè)。 如果確實(shí)不能為某些人提供他們所想要的，就要巧妙地告訴他們想實(shí)現(xiàn)他們的愿望，還需要做些什么，或者解釋為什么不能實(shí)現(xiàn)。 很明顯，對(duì)員工，我們不能要什么給什么。 4）對(duì)得不到自己想要的事物的恐懼 幫助人們克服對(duì)得不到自己想要的事物的恐懼，有一個(gè)辦法：當(dāng)?shù)貌坏较胍臇|西時(shí)，想辦法找出積極的一面。獲得信任需要很長(zhǎng)的時(shí)間，但是失去她只需要幾秒鐘。與其立即拒絕別人的想法，倒不如讓他說(shuō)來(lái)聽(tīng)聽(tīng)，也許你確實(shí)能學(xué)到某些讓團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目變得更好的東西。 人都具有很強(qiáng)的敏感性，能夠感覺(jué)出你是真正地相信他們，還是僅僅放出了虛幻的煙霧。 決不能把人標(biāo)為失敗者，這暗示他們沒(méi)有能力站起來(lái)，而且，這樣的暗示一定會(huì)抑制他們的干勁與熱情。一定要在于犯錯(cuò)誤的人的談話中不時(shí)地插進(jìn)鼓勵(lì)與信心。任何“ 建設(shè)性的批評(píng) ”語(yǔ)氣，必須 讓人感覺(jué)像伙伴談心那樣 ，而不是父母教育子女一樣。再次，沒(méi)有理由為了責(zé)備而責(zé)備，因?yàn)樗鼈儗?duì)增加人的正面能量毫無(wú)幫助。 在充滿譴責(zé)的氛圍之下，是不會(huì)產(chǎn)生正能量的。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員處于批評(píng)浪潮之中時(shí)，正能量就很難再團(tuán)隊(duì)中很好地傳遞，反而是負(fù)能量橫行。 5）對(duì) 失去自己所擁有的事物 的恐懼。 3）對(duì) 拒絕 的恐懼。 阻礙團(tuán)隊(duì)正能量的五種最常見(jiàn)的恐懼 1）對(duì) 批評(píng) 的恐懼。 作為管理者，我們的工作就是創(chuàng)造環(huán)境條件，讓人們內(nèi)在的動(dòng)機(jī)推動(dòng)者他們前進(jìn)。 4）你需要花更多的時(shí)間完成更高層次的管理任務(wù)和謀劃未來(lái)。所以你需要抓住一切機(jī)會(huì)，在任何可能的地方開(kāi)展扎實(shí)的培訓(xùn)（包括流程以及如何解決問(wèn)題等） 3）當(dāng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢后，你要培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員如何排除困難、解決問(wèn)題。 磨刀不誤砍柴工 與其授人以魚(yú)，不如授人以漁 1）拋棄那些在做一線員工時(shí)獲得成功的思維，然后想象你看到自己開(kāi)始一種新的思維，讓你成為 協(xié)調(diào)員及訓(xùn)練者角色 的思維。 任何一個(gè)被賦予培訓(xùn)職責(zé)的人，都應(yīng)該知道如何做一名優(yōu)秀的培訓(xùn)師！ 三、擁有了正確的方向 才能把事情做正確 組織的每一個(gè)級(jí)別，都有各自不同的思維方式。如果可能，最好對(duì)每次的面談定個(gè)目的。 雖然不能讓新上任的管理者依賴你，但總是不露面，也是不明智的。但明智的做法是等到你的建議能夠產(chǎn)生作用時(shí)，再詢問(wèn)你的新任管理者是否需要你對(duì)某事件的看法。如果你發(fā)現(xiàn)了某位新上任管理者以及他的問(wèn)題上，而不是你的問(wèn)題上，談話的主題應(yīng)該一直圍繞著新上任的管理者！ 9）你可以提一些問(wèn)題 ，比如“這件事你有什么考慮”、“你認(rèn)為最佳的行動(dòng)方針是什么”、“是什么讓你有了這個(gè)結(jié)論”、“可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)有哪些”等問(wèn)題， 鼓勵(lì)新經(jīng)理進(jìn)