【正文】 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 評估結(jié)果 1100 1 101112 2 113126 3 127142 4 143160 5 161180 6 181201 7 202226 8 227253 9 254285 10 286320 11 320359 12 360403 13 404452 14 453506 15 507567 16 568636 17 637713 18 714798 19 799896 20 8971000 21 Wyatt職等 CRG職等 薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段 設(shè)計公司一級組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計部門二級結(jié)構(gòu) 編制崗位說明書 崗位描述 崗位價值評估 薪酬水平定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬系統(tǒng)的實施 選擇崗位價值評價模型 進(jìn)行崗位價值評估 建立薪酬層級關(guān)系圖 公司薪酬政策定位 與市場化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定 4種薪酬模式 1：年薪制 4種薪酬模式 2：結(jié)構(gòu)工資制 4種薪酬模式 3：提成工資制 4種薪酬模式 4：協(xié)議工資制 1 2 4 5 員工薪酬定位 3 英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系 內(nèi)部的公平性 外部的競爭力 企業(yè)的可承受力 具有競爭力的、保持 內(nèi)部公平性的、企業(yè) 可接受的薪酬架構(gòu) 英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（ 1） ? 薪酬建設(shè)目標(biāo) ? 吸引、保留、激勵、發(fā)展優(yōu)秀與核心人才，建設(shè)具有強(qiáng)動力的人力資源團(tuán)隊，有效支持公司戰(zhàn)略的實施與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 對 他人或其他部 門 的影 響廣 泛。 負(fù)責(zé)監(jiān)控 公司 跨地域的 業(yè)務(wù)部門 和單位 的工作?？?視為 集 幾種職能為一身的重要管理工作，以求 達(dá)到戰(zhàn) 略上的一 體 化和 協(xié)調(diào) 性。負(fù)責(zé) 監(jiān)控 不同 業(yè)務(wù)單位 或公司部門 的工作。 從 事 跨越多 種職能或 部門 的工作 ,并加以協(xié)調(diào)和整合。 工作涉及本職能內(nèi) 多方面的 問題并具有相 當(dāng) 的復(fù)雜 性。需 處理變化 的情形及 問題 。 從 事一般 標(biāo)準(zhǔn)化 的工作 ，可在 標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè) 程序 內(nèi) 做一些常 規(guī) 的活動 ， 對 其他 職位 有 輕微 的 影響 。 全面而深入掌握一種以上職能的專業(yè)知識，并能把深層 技 術(shù) 及 理論學(xué)術(shù)知識 配合及 運 用。 全面而透徹掌握一種 專業(yè)知識，并 通曉數(shù)種 職能的基本知識。 掌握一種 職能的專業(yè)知識，并 了解數(shù)種 職能的基本知識 。 職位分析 Job Analysis 職位說明書 Job Description 職位評估 Job Evaluation 薪酬職等架構(gòu) Salary Structure 職位評估與職位分析、 薪酬設(shè)計的關(guān)系 薪酬制度 Salary Rule 關(guān)于崗位價值評估模型的選擇 Wyatt 評價模型 CRG 評價模型 兩類崗位價值評估模型 公司內(nèi)部信息 督導(dǎo)責(zé)任 活動范圍 工作失誤后果 知識 決策責(zé)任 督導(dǎo)員工數(shù) 內(nèi)部聯(lián)系 經(jīng)驗 研究分析 職等架構(gòu)圖 Wyatt評價模型－－定量、自動評估軟件 外部聯(lián)系 崗位價值評估模型 —評估因素定義分級 因素 分?jǐn)?shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 1. 知識 對 基本的方法和 簡單 的工作程序有所了解 。著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。 C D E B A 考核等級分布示意圖 優(yōu)秀 合格 需改進(jìn) 建議采用雙重績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整、修正 43 等級指標(biāo) 部門績效等級 優(yōu)秀 合格 需改進(jìn) 比例 30% 60% 10% 優(yōu)秀部門 合格部門 需改進(jìn)部門 優(yōu)秀 A 10% 5% B 20% 10% 5% 合格 C 65% 65% 65% 需改進(jìn) D 5% 15% 20% E 5% 10% 部門績效強(qiáng)制排序比例控制 員工績效強(qiáng)制排序比例控制 部門績效強(qiáng)制排序與員工績效強(qiáng)制排序的比例控制 可據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn) 基于業(yè)績考核得分， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅力量 : 進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會 中堅力量 :計劃提拔，并特殊指導(dǎo) 超級明星 : 多方向快速提升 業(yè)績 職業(yè)行為 考核結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù) 目錄 一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 ? 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 ? 英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 ? 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 ? 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 ? 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗 ? 薪酬策略 ? 薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報酬、為卓越加薪、薪酬保密 ? 市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領(lǐng)先（項目公司副總經(jīng)理以上人員基本 90P） ? 薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎勵輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎金占全年收入的較大比例（項目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般 50%或超出此比例；員工一般占全年收入的 30%以上）；其二不做收入承諾 萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗 ? 薪酬結(jié)構(gòu) ? 非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經(jīng)費、經(jīng)常性的交流考察等等 ? 采取分紅制，“崗位薪金 +現(xiàn)金福利補(bǔ)貼 +獎金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入 ? 月收入 +季度獎金（按照以銷售回款為依據(jù)） +年度獎金（以利潤為依據(jù)）+限制性股票激勵（對 8%以內(nèi)的人員，凈利潤增長額 *凈利潤增長率， 06年預(yù)提 ，人均百萬以上） 萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗 ? 薪酬管理 ? 目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤考核和 BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費用 /主營業(yè)務(wù)收入”為歷史參照 ? 從 03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制” ? 定薪原則：以崗位價值評估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評價為依據(jù)確定 ? 調(diào)薪途徑：職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批 目錄 一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 ? 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 ? 英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 ? 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 ? 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 ? 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵機(jī)制 薪酬激勵 股權(quán)激勵 非薪酬激勵 經(jīng)濟(jì)性激勵 非經(jīng)濟(jì)性激勵 激勵方式 分享方式 貢獻(xiàn)利益分享模式 崗位價值分享 業(yè)績價值分享 剩余價值分享 工作價值分享 環(huán)境價值分享 分享體現(xiàn) 基于崗位價值評估反映個人對公司價值的不同貢獻(xiàn) 基于績效評估反映個人對公司業(yè)績與創(chuàng)造價值貢獻(xiàn)并分享 通過