【正文】 招聘的程序 。 ? 銷售經理 確認招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 解決方法：需要在十二月三十一日以前 ， 公司專門開會決定 。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認 ， 可能會影響規(guī)劃的制訂 。 問題二：沒有工作先例 —— 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃 ， 那么 ， 第一次制訂該規(guī)劃 ， 它的工作標準是什么還不清楚 ， 到時候很可能與上司扯皮 。 問題一：時間不充分 —— 公司的發(fā)展目標 12月 31日才能基本確定 ，顯然在 2023年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠 。 目標四：在 2023年 3月底制訂出公司年度培訓計劃 ，并按計劃開始實施 。 目標二：在 2023年 3月底以前完成 OTC銷售隊伍 、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作 。 目標四：公司的營業(yè)收入增長 60%， 達到 5億元 。 目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種 ， 并進入國家醫(yī)藥目錄 。 （ 2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現目標。 行政性部門的工作目標一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 為了適應公司互聯網業(yè)務的發(fā)展 ， 人事部經理助理的目標是： 6月 10日之前 ， 協(xié)助人事經理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范 ， 并交公司行政會討論 。 這個工作目標非常不明確 、 不具體 ， 更缺乏明確的衡量標準 ，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務 ？ 質檢員一定要定期檢查生產情況 。 這是通知不是目標 。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時間 ， 策劃部人員必須到時提交報告 。 目標具體明確 、 可進行衡量 、 有時間限制 ， 至于可達成與否 ，視具體情況而定 。 ?個人與組織目標皆得以實現。 ?上下級之間目標一致，能達成積極有 效的溝通和協(xié)調。 ?參與式管理。 ?上下級共同制定目標。 ?員工績效考核印象化。 ?下級唯唯諾諾、循規(guī)蹈矩，企業(yè)沒 有創(chuàng)造 力。 目標管理層次體系 傳統(tǒng)管理模式 目標管理模式 ?由上級制定計劃和目標，下級只是 被動服從。企業(yè)整體目標的實現，有賴于各部門目標的順利實現。 目標管理的核心 ? 目標管理的核心是，建立一個企業(yè)內的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。 目標管理的適應性 ? 目標管理適應群體是以知識型員工為主要管理對象的管理活動，要求員工根據自己的崗位職責自動分解上級經理的目標。 目標管理的目的 ? 企業(yè)為了完成其即定目標，通過授權讓其管理層及其員工根據公司上級經理的目標，按照自己的崗位職責以自己的方式進行業(yè)務或管理活動，以完成公司的總體目標?！? 管理大師德魯克 什么是目標管理（ MBO） ? 1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念 ——目標管理（ Management By Objectives，簡稱為 MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。 放心吧 ！ 你們的任務也是我們的任務 。 這件事我馬上就辦 。 你看你還有什么不太清楚的地方 ， 或是需要軟件開發(fā)部配合的地方 ， 你別不好意思說 ， 咱們不都是為把工作做好嗎 ！ ” 人力資源部任經理： “ 招聘的職位描述是寫得簡單了點 ， 其實 ， 這也不能全怪你們 。 我說咱們用人這么急 ，又想要水平高的 ， 就找獵頭公司幫我們招 ， 可老總又嫌費用高 ！這個月我再去找老總說說 ， 多撥點招聘費 ， 努力一把爭取這個月把人招到 。 你說是吧 ？ ” 任經理見阮經理很給自己留面子 ，也表現得很有風度： “ 上個月沒給你們招到五個人 ， 真是不好意思 ， 影響你們工作了 ， 我有責任 。 你不知道 ， 這一陣要開發(fā)新軟件 ， 每天一大堆事 ， 又是技術問題 ， 又是人員安排問題 ， 手底下的人手又不夠用 ， 事太多 ， 真是忙不過來 ！ 我抽時間把職位描述寫得再清楚點 ， 這事就先這樣吧 ！ 招來一個人先讓他干著 ， 下個月你們一定得盡量幫我們招到人 。 現在人才市場競爭這么激烈 ， 軟件開發(fā)人員本來就缺乏 ， 再加上咱公司給的工資也不多 ，哪那么容易招 ？ 他們也確實盡力了 ， 再給他們一個月時間吧 ！ ” 任經理對阮經理在總經理面前為他們人力資源部說好話毫不領情： “ 我們每次有招聘會都會為你們招 ， 實在招不到我也沒辦法 ， 不用說再給我一個月的時間 ， 你就是再給我十個月的時間 ， 就是把我們殺了 ， 該招不到也招不到 ” 。 我也盡心盡力了 ， 也對得起公司了 ！ ” （ 3）如果采取遷就的方式 阮經理 任經理 軟件開發(fā)部阮經理對人力資源部不能按時招到五位程序員 ， 采取遷就的態(tài)度 ， 在公司總經理面前為人力資源部任經理說好話： “ 任經理他們也不容易 ， 又是聯系打廣告 ， 又是上人才交流會 ， 連星期六 、 星期日都不能休息 ， 還要忙著面試 。 只要有人才招聘會 ，能給你招盡量給你招 ， 這也是對工作負責任 ， 但實在招不到我也沒辦法 ！ 到時候公司總經理問起 ， 我就實事求是 。 我就按你提出的條件幫你招 ， 招來你愿不愿意留下 ， 那是你軟件開發(fā)部的事 。 我該怎么干還怎么干 ， 軟件開發(fā)部現在有幾個人 ， 我們就干幾個人的活 ，那沒辦法 ， 誰讓招不來人啊 ！到時候完不成任務公司總經理問起來 ， 我也有的說 ， 是人力資源部招不來人 ， 不是我們軟件開發(fā)部不干活 。 招到人 ， 你們又不滿意 ” 。 請獵頭公司招 ，老總又覺得費用高 ， 不同意 。 看看阮經理和人力資源部的任經理是怎么對待這件事的 ？ （ 1）如果采用競爭方式 阮經理 任經理 阮經理當仁不讓： “ 開始讓你們招時 ， 你們可沒說這么多 ，你們也沒說招不到 。 缺點：成本太高 ， 雙方需要來回地溝通 。 雙方彼此尊重 ， 不犧牲任何一方的利益 。 優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了 ， 比較快或能夠及時達成共識 。 缺點：本身并沒有解決問題 ， 崗位職責沒有得到維護 。 犧牲一方的利益 ， 滿足對方的要求 。 優(yōu)點：不發(fā)生沖突 ， 回避矛盾 ， 個人得益 。 缺點：不能解決任何問題 ， 全憑的是權力的壓力 。 對五種處理方式的分析 處理事情的辦法就是要么你對我錯 ， 要么我對你錯 。 ② 合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法 ， 使雙方目標均得以實現 ， 尋求綜合雙方見解的最終結論； ③ 相互尊重與信任； ④ 團隊沖突得到完全消除 。 方法五：合作 特征： ① 對于自己和他人的利益都給予高度關注 。 經過多方聯絡 ， 總經理通過電話對柴經理進行了授權：批準肖經理的緊急簽單權 ， 并先動用總經理基金補上另外的 100萬元 。 沒有一個人或是一種想法是完美無缺的 ， 能夠圓滿處理問題的好方法不會只有一個 ， 你必須先付出 ， 才能有所收獲 。 他們愿意共同承擔沖突問題 ， 并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法 。 方法四：妥協(xié) 特征： ① 介于武斷與合作中間 。 你可以先動用 。 冒險破壞彼此關系與整體和諧是不值得的 。 方法三：遷就 特征： ① 高度合作 、 不武斷 。 來找肖經理的客戶是公司的老客戶 ， 這一次來是想和肖經理商量 ， 可否先發(fā)貨過些日子再付款 。 差異太小或太大而根本不用解決 。 肖經理正好來了一個客戶 ， 就沒再堅持 。 一定要證明自己的優(yōu)越性 ， 在道德上與專業(yè)上你的堅持都是正確的 。 ④ 只顧勝負 、 曲直 ， 不顧后果； ⑤ 各不相讓 ， 團隊沖突表面化 。 方法一：競爭 特征： ① 正面沖突 ， 直接對抗； ② 雙方高度武斷 、 高度不合作 。 托馬斯 — 基爾曼模型 解決沖突的五種方式實例分析 實例 解決方法及行為特征 選取方法的理由 由于客戶堅持要求一次付清貨款 ， 銷售部的肖經理到財務部要求馬上提出貨款 200萬元 ， 財務部的柴經理說高于 100萬元的款項 ， 必須提前一周向財務打報告 。 ? （ 2） 我永遠是對的 ， 別人是錯的 ， 一旦發(fā)生什么事就怪別人 。 武斷性行為 ， 就是堅持自己的行為 ， 和別人沒有商量的余地 。 ? （ 2） 從人的角度和觀點去看問題 。 人際的兩種行為方式 合作性行為 ， 就是一方力圖滿足對方愿望的行為 ， 越努力滿足對方的愿望和要求 ， 合作性也就越強 。 第四個突破口：使用 “ 空降兵 ” 。 第二個突破口：更換新人 。 他們在工作中 ， 處理問題時過于注重細節(jié)問題 ， 為人處事不夠灑脫 ， 沒有風度 。 他們常常在危急時刻表現得優(yōu)柔寡斷 ， 不能當機立斷 。 ① 他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力 、 煽動力； ② 他們缺乏激發(fā)團隊中其他成員活力的能力 。 ② 他們說話不太講究藝術 ，喜歡直來直去 ， 直言不諱 。 信息者的優(yōu)缺點分析 信息者的優(yōu)點 信息者的缺點 ① 他們喜愛交際 ， 具有廣泛的與人聯系溝通的能力； ② 對新生事物比其他人顯得敏感； ③ 他們求知欲很強 ， 并且很愿意去不斷地探索新的事物； ④ 他們勇于迎接各種新的挑戰(zhàn) 。 ③ 他們給人們的印象總是隨隨便便 ， 不拘于禮節(jié) 。 ① 他們往往給人一種高高在上 ， 象一個救世主的印象 。 ② 瞧不起別人 。 推進者的優(yōu)缺點分析 推進者的優(yōu)點 推進者的缺點 ① 他們在工作中不論做什么事情 ，總是表現得充滿活力 ， 有使不完的勁； ② 他們勇于向來自各方面的 ， 落后的 、 保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)； ③ 他們永遠不會滿足于現在所處的環(huán)境 ， 勇于向低效率挑戰(zhàn)； ④ 他們對自己的現狀永遠不能滿足 ， 并敢于向自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn) 。 ① 一般情況下 ， 他們智力水平表現一般 ， 他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。 ② 他們能夠做到對來自其他人的意見 ， 不帶任何偏見地兼收并蓄 。 ③ 缺乏激情和想象力 。 ① 他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性 。 ② 他們對工作總是勤勤懇懇 ，吃苦耐勞 ， 有一種老黃牛的精神 。 （ 4） 結果四： 對于團隊中發(fā)生的意外事件 ， 有人去管 ， 有人去做 。 如果在組織角色中 ， 經理給小趙安排收集資料的工作 ， 小趙可能就放下手中的工作 ， 專門去收集資料甚至會跟經理討價還價 。 （ 2） 結果二： 團隊角色是自覺形成的 ， 所以做起工作來更迅速 ， 辦事效率更高 。 在接受了團隊概念以后 ,阮經理也想把這個部門建成一個完美的團隊 ，首先 ， 他把手下的這幾個人進行了定位 。 ? 問題二：用組織角色看問題 。 ⑦ 不授權 職業(yè)經理的工作越來越忙 ， 下屬們卻每天悠哉悠哉 ， 無事可做 。 ⑦ 有效授權 成員有渠道獲得必要的技能和資源 ， 團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標 。 ⑥ 一盤散沙 成員之間互相勾心斗角 ，