【正文】 付備用金方式 ? 集團按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。負責各自的經(jīng)營業(yè)績以及成本控制 ? 事業(yè)部是二級決策中心，制定本事業(yè)部業(yè)務發(fā)展策略，并為總部制定發(fā)展戰(zhàn)略提供支持 ? 事業(yè)部是 分利潤中心。 ?分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心。 對下屬各業(yè)務經(jīng)營單位的業(yè)績負責 ? 事業(yè)部是管理中心。 負責業(yè)務的日常運營：包括經(jīng)營計劃、組織實施、人員安排等 ?分子公司既是分利潤中心又是成本中心。確定集團的遠景和發(fā)展目標，制定并監(jiān)督落實重大戰(zhàn)略措施 ? 總部是投資中心。 負責業(yè)務的日常運營：包括經(jīng)營計劃、組織實施、人員安排等 ?分子公司既是分利潤中心，又是成本中心。 將經(jīng)營管理部一分為二 ,一部管理客運和物流等核心業(yè)務 ,采用操作管理型模式， 二部管理其他非核心業(yè)務， 采用戰(zhàn)略規(guī)劃型管理模式，總部給予戰(zhàn)略指導和適度資源支持 ? 總部是支持服務中心。目前職能部門作用發(fā)揮不足，對上不能在戰(zhàn)略、投資、人事、融資、資金使用等方面為高層決策起支持作用 ,對下不能很好的對分子公司的戰(zhàn)略、計劃實施情況、運營情況、財務狀況、人事狀況等進行監(jiān)督 方案一：總部職能型模式 ——追求主業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標 總經(jīng)理 勞動人事部 財務部 經(jīng)營管理一部 經(jīng)營管理二部 營口實業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運公司 總部職能部門 ．．． 分子公司 ? 方案一核心思想 :不改變總部職能制的架構 , 在原有基礎上對各部門職責進行梳理和重新劃分 ,強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長， 突出主業(yè)，加強監(jiān)控職能，同時區(qū)別控制輔業(yè) ? 總部是決策中心。 專業(yè)化經(jīng)營管理部門 產(chǎn)權管理部門 直接管理子公司 深圳萬科集團控股型和事業(yè)部型模式 總部 控股公司與事業(yè)部制有機結合的模式 下屬企業(yè) ?對于控股子公司，通過公司法人治理結構管理 ?事業(yè)部是一種隱形的機構，即總部不存在單獨的，專設的事業(yè)部機構，實際按專業(yè)管理委員會的方式運作 總部下設機構 專員管理委員會 結 算 中 心 企 業(yè) 策 劃 部 人 事 部 財 務 部 總經(jīng)理辦公室 參與重大經(jīng)營問題解決，協(xié)調(diào)勞資關系，對分配福利政策提出意見與建議 模式借鑒的啟示： 通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點和發(fā)展階段從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體 組織創(chuàng)始期 組織發(fā)展期 組織成熟期 職能型 設立職能部門管理業(yè)務 母子公司型 戰(zhàn)略規(guī)劃 資本運作 產(chǎn)權管理 控股型 投資管理 產(chǎn)權管理 資本運作 控制程度 嚴格 松散 支持服務 職能 管理 通用電氣 誠通集團 深圳萬科 事業(yè)部型 財務管理 成本控制 業(yè)務指導 白沙集團 ?組織變動應該是積極主動的應對市場變化 ,針對戰(zhàn)略進行調(diào)整 外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的要求驅(qū)使鐵龍股份相應調(diào)整目前的管理模式 總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公室 勞動人事部 財務部 經(jīng)營管理部 技術安全部 營口實業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運公司 證券事務部 決策層 計劃控制型職能部門 生產(chǎn)經(jīng)營層 支持服務型職能部門 ? 鐵龍股份在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成了現(xiàn)在的這種多元化操作型管理模式，所有的業(yè)務無論行業(yè)不分側重全部在同一模式下運行，無法合理分配有限的資源和精力，從而影響了組織的控制和效率 ? 外部環(huán)境的變化。 子公司 子公司 。 阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團公司，該公司擁有 800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產(chǎn)經(jīng)營 ? 公司的最高領導機構是董事會，并下設若干專門委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、人事任命委員會和公共事務委員會等，來協(xié)助董事會工作的開展 公司簡介： 混合型組織結構特點： 法國埃爾夫 .阿奎坦股份公司組織結構 董事會 綜合管理部門 財務部 行政管理部 人事部 長期計劃部 研發(fā)與環(huán)境部 碳化氫產(chǎn)品部 化工部 醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部 勘探開發(fā)與生產(chǎn) 煉油與銷售 國貿(mào)與運輸 審計委員會 人事任免委 員會 執(zhí)行委員會 公共事務委 員會 集團審計部 信息部 地區(qū)開發(fā)部 子公司股權管理部 不動產(chǎn)經(jīng)營管理部 證券投資部 子公司 子公司 。公司擁有上海廣電數(shù)字音像電子有限公司、廣電平面顯示器分公司、廣電計算機有限公司等 16家子、分公司，并同索尼、西門子、 JVC等國際著名的跨國公司建立了良好的長期合作關系，相繼成立了上海索廣映像有限公司、上海西門子移動通信有限公司、上海JVC電器有限公司等 20多家合資企業(yè) ? 堅持“數(shù)字化、信息化、網(wǎng)絡化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，確立了“從單純的家電制造企業(yè)向集網(wǎng)絡產(chǎn)品制造和信息技術服務為一體的高科技企業(yè)轉變”的發(fā)展戰(zhàn)略，努力朝著“國內(nèi)一流，國際先進”的 IT企業(yè)的目標邁進 廣電信息背景介紹 總部職能制的主要問題 隨著業(yè)務不斷發(fā)展壯大 ,廣電信息開始嘗試營業(yè)本部模式，將業(yè)務劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會 董事會 總經(jīng)理 董事會 秘書處 副總經(jīng)理 / 總經(jīng)理助理 分公司 網(wǎng)絡 設備 營業(yè) 本部 終端 產(chǎn)品 營業(yè) 本部 子公司 股東大會 監(jiān)事會 分公司管 理委員會 子公司 廣電股份 管理委員會 總經(jīng) 理辦 公室 財 務 部 審 計 室 資產(chǎn) 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術 中心 子公司 ?仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理 ?下屬公司自成體系，未能發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應 營業(yè)本部模式的主要問題 為實現(xiàn)向 IT產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉型 ,廣電信息進行業(yè)務重組 ,采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬核心業(yè)務企業(yè)的管理 總經(jīng)理 財務負責人 所有參股 子公司**** SVA 品牌網(wǎng)絡產(chǎn)品公司 網(wǎng)絡建設與技術服務公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財務 訂單 / 物流 OEM售后服務 人事 生產(chǎn) 管理 OEM 銷售 技術 開發(fā) 財務 客戶 服務 人事 銷售 元器件 生產(chǎn)基地 技術 開發(fā) SVA終端產(chǎn)品 事業(yè)部負責人 財務 售后 服務 人事 物流 SVA品牌營銷 OEM 事業(yè)部負責人 元器件 事業(yè)部負責人 SVA 風險投資 事業(yè)部負責人 網(wǎng)絡業(yè)務 事業(yè)部負責人 采購 SVA銷售公司 財務 業(yè)務 拓展 電子采購 事業(yè)部 ***負責人 秘書 秘書 秘書 秘書 秘書 秘書 IT 人事 財務 市場 開發(fā) 訂單 / 物流 生產(chǎn) 管理 運作 產(chǎn)品 開發(fā) OEM 生產(chǎn)基地 技術 開發(fā) 技術中心 人力資源 監(jiān)察審計 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務 供應商管理 內(nèi)蒙古伊利 實業(yè)集團股份有限公司組織結構的演變過程 股東大會 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 副總裁 分支機構 法律顧問室 經(jīng)營發(fā)展部 質(zhì)管部 人事部 計財部 審計部 證券部 結算中心 奶源部 房地產(chǎn)開發(fā)公司 總經(jīng)理辦公室 回民奶食品廠 奶制品二分廠 伊利面包房 汽車機械修理廠 包頭分公司 動力儲運公司 冷凍食品公司 工貿(mào)公司 直銷分公司 乳粉廠 全資子公司 股東大會 監(jiān)事會 董事會 總裁 副總裁 董事會秘書 行政部 國際商務部 人力資源部 信息工程部 法律事務部 技術工程部 資產(chǎn)管理部 結算中心 財務管理部 公共關系部 董事會辦公室 冷飲事業(yè)部 液態(tài)奶事業(yè)部 奶粉事業(yè)部 原奶事業(yè)部 1996年總部職能制 2023年事業(yè)部制 戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術分散 大權集中、小權分散 美國通用電氣公司設立事業(yè)部來管理其不同的業(yè)務 ?通用電氣公司業(yè)務專業(yè)性很強，相互間關聯(lián)度不高，無法全部由集團總部管理，因此設置事業(yè)部制的組織構架，并充分授權進行管理和運營 ?總部以資本為紐帶，負責集團宏觀戰(zhàn)略決策、資本運作、控制人事和財務 ?各事業(yè)部作為利潤中心，負責業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營和管理等 ?綜合部門則負責制定內(nèi)部政策、創(chuàng)造并發(fā)展集團的運作平臺（包括品牌建設、公共關系 — 特別是與各國政府、法律事務、市場研究開發(fā)以及信息系統(tǒng)）、科學技術等的管理、控制 ?這種體制可以保證專業(yè)化分工，能夠高效率運轉，從而產(chǎn)生高效益 通用電氣組織結構圖 總裁 綜合部門副總裁 其它事業(yè)部 醫(yī)療事業(yè)部 ?? 發(fā)動機事業(yè)部 業(yè)務部門副總裁 產(chǎn)品一 產(chǎn)品二 產(chǎn)品 N 計劃 ? 人事 財務 生產(chǎn) 質(zhì)量 科研 采購 市場 銷售 售后 財務 管理 IT 質(zhì)量 財務部門 戰(zhàn)略發(fā)展部門 人力資源部門 法律部門 溝通與交流部門 管理部門 IT部門 科技發(fā)展部門 資產(chǎn)管理部門 市場和銷售部門 歐洲區(qū) 美洲區(qū) 亞洲區(qū) 其他區(qū)域 ?總公司綜合部門管理各事業(yè)部綜合部門，事業(yè)部的綜合部門管理各區(qū)域的綜合部門，區(qū)域綜合部門管理各產(chǎn)品系統(tǒng)綜合部門 聯(lián)想集團在企業(yè)不同發(fā)展階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時調(diào)整組織管理模式 在聯(lián)想集團近 20年的發(fā)展歷程中，三次組織結構的調(diào)整都帶來了聯(lián)想的快速成長。 北京北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十二月 機密 大連鐵龍實業(yè)股份有限公司 母子公司管理體系設計報告 北大縱橫按鐵龍股份的具體情況設計了任務模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務模塊相互匹配和組織體系的完善高效 母子公司管理控制體系的具體設計 管理模式設計：總部職能定位、集團公司組織結構 管理流程的具體設計 考核和激勵機制的設計 部門及崗位的具體設計：部門職能、崗位設置及職責描述 設計組織 體系的基本目標和原則 組織設計的基本原理 新組織 需解決的 主要問題 鐵龍股份的發(fā)展戰(zhàn)略 細化設計 決定執(zhí)行流程的主體和程序 明確各部門在管理流程中的職責 要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效 要求考核和激勵支撐管理控制體系的控制力度和高效運作 細化設計 要求考核和激勵支持部門職能的履行 明確監(jiān)管職能 依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行 整個設計過程需滿足以下基本要求 ? 符合總分公司的管理模式，突出服務職能，在一定范圍內(nèi)加強對下屬分子公司的管理 ? 組織結構扁平化，盡可能縮短決策鏈 ? 不同業(yè)務板塊劃分清晰 ? 機構精簡，職責分明，兼顧管理流程的簡捷性 ? 應發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配 ? 跨部門可共享職能應盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本 對母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求 ? 區(qū)分不同業(yè)務板塊，采取不同管理控制系統(tǒng)、明晰的管理控制目標，管理控制手段和內(nèi)容 ? 統(tǒng)一的管理控制流程 ? 分別通過戰(zhàn)略控制、經(jīng)營計劃與預算控制、人事控制、財務控制、權限控制、信息控制和審計進行監(jiān)控 對管理流程的基本要求 ? 所有流程應圍繞支持業(yè)務的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率