【正文】 產(chǎn)量 消耗量 制造費(fèi)用 班組產(chǎn)量 班組消耗 班組制造費(fèi)用 管理費(fèi)用最低 噸絲管理費(fèi)用 產(chǎn)量 班組產(chǎn)量 財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低 噸絲財(cái)務(wù)費(fèi)用 噸絲銷售費(fèi)用 產(chǎn)量 班組產(chǎn)量 銷售價(jià)格最高 噸絲銷售平均價(jià) 一等品率 班組一等品率 案例： 龍滌 績效指標(biāo)體系示例 要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計(jì)劃 績效溝通 績效評(píng)價(jià) 績效診斷與輔導(dǎo) 績效循環(huán) 要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時(shí)候等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成共識(shí)。 ? 績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 ? 績效計(jì)劃過程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià) ? 績效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同 ? 績效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握 ? 短期績效與績效持續(xù)改進(jìn)的矛盾 挑戰(zhàn)四：績效管理的實(shí)施困境 績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 指標(biāo)是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ ? 戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)施？ ? 戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何體現(xiàn)為具體的績效指標(biāo)？ ? 如何通過績效監(jiān)控指標(biāo)對戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整？ 績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 指標(biāo)是否進(jìn)行了正確的分解？ ? 各個(gè)部門、各個(gè)崗位的績效指標(biāo)是否體現(xiàn)了他們對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任？ ? 是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一？ ? 是否屬于其可控的范圍？ 組織體系、會(huì)計(jì)體系的限制 績效計(jì)劃過程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià) ? 溝通是必要的 ? 溝通過程往往演變?yōu)橛憙r(jià)還價(jià) ? 員工傾向于容易實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃 績效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同 ? 員工是否認(rèn)為績效目標(biāo)是公正的 如果員工未參與目標(biāo)的設(shè)立過程，認(rèn)同這 些目標(biāo)也就無從談起 ? 員工是否認(rèn)為績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是公正的 員工往往認(rèn)為是經(jīng)理的主觀因素在起作用 必須承認(rèn)并非所有的績效目標(biāo)都可量化 績效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握 ? 一是擔(dān)心績效評(píng)價(jià)的公正性引發(fā)矛盾 ? 二是擔(dān)心過強(qiáng)的激勵(lì)會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)合作精神 短期績效與績效持續(xù)改進(jìn)的矛盾 ? 績效指標(biāo)如何兼顧短期績效和長期績效 ? 績效評(píng)價(jià)時(shí)的短期行為 挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題 問題： 對績效指標(biāo)的全面、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)測要求也帶來了績效信息的獲取難題 。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對用戶服務(wù)的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。外部績效度量的主要指標(biāo)有用戶滿意度等。常見的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。 供應(yīng)鏈的績效評(píng)價(jià)一般從三個(gè)方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績效度量。 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 問題： 現(xiàn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。可口可樂、利利制藥等應(yīng)用 EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素 對策： EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標(biāo)，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)人提供了一個(gè)共同的明確目標(biāo)，即盡可能多地提高 EVA。 EVA是經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)的不同之處在于， EVA消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。對會(huì)計(jì)利潤的盲目追求導(dǎo)致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價(jià)值的管理行動(dòng)，使企業(yè)錯(cuò)誤地配置資源。平衡計(jì)分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。實(shí)際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財(cái)務(wù)評(píng)估是困難的。 績效管理的矛盾事實(shí) 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 I 質(zhì)量 A 領(lǐng)導(dǎo)層有 1520個(gè)記分卡量化指標(biāo)，他們根據(jù)這些指標(biāo)為戰(zhàn)略實(shí)施提供反饋 B 通過戰(zhàn)略績效量化指標(biāo)推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的 C 在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準(zhǔn)則高度一致 堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 II 平衡 A 我們跟蹤的量化指標(biāo)反映所期望的結(jié)果與組織中促進(jìn)因素之間的良好平衡 B 我們跟蹤的量化指標(biāo)反映了短期和長期目標(biāo)之間的良好平衡 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 III 分解 A 組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解 B 每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績效指標(biāo)緊密聯(lián)系的績效量化指標(biāo) C 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效量化指標(biāo)直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標(biāo)相聯(lián)系 組織量化商數(shù)（ ）現(xiàn)場測試堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2