【正文】 1 挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 42 主題索引 ? 績(jī)效管理綜述 ? 績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) ? 績(jī)效管理的成功要點(diǎn) ? 組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 43 要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績(jī)效指標(biāo)體系 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績(jī)效指標(biāo) ? 由企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)出發(fā)，將績(jī)效體系分解 擴(kuò)展到各部門和崗位 Stages (4) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 44 案例： 龍滌 績(jī)效指標(biāo)體系示例 ? 企業(yè)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)：“三低一高” 生產(chǎn)成本最低， 管理費(fèi)用最低， 財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低， 銷售價(jià)格最高 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 45 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)績(jī)效指標(biāo) 生產(chǎn)部門績(jī)效指標(biāo) 班組績(jī)效指標(biāo) 生產(chǎn)成本最低 噸絲生產(chǎn)成本 產(chǎn)量 消耗量 制造費(fèi)用 班組產(chǎn)量 班組消耗 班組制造費(fèi)用 管理費(fèi)用最低 噸絲管理費(fèi)用 產(chǎn)量 班組產(chǎn)量 財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低 噸絲財(cái)務(wù)費(fèi)用 噸絲銷售費(fèi)用 產(chǎn)量 班組產(chǎn)量 銷售價(jià)格最高 噸絲銷售平均價(jià) 一等品率 班組一等品率 案例： 龍滌 績(jī)效指標(biāo)體系示例 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 46 要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效溝通 績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效診斷與輔導(dǎo) 績(jī)效循環(huán) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 47 要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時(shí)候等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成共識(shí)。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 30 ? 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 ? 績(jī)效計(jì)劃過程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià) ? 績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同 ? 績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握 ? 短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的矛盾 挑戰(zhàn)四：績(jī)效管理的實(shí)施困境 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 31 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 指標(biāo)是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ ? 戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)施？ ? 戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何體現(xiàn)為具體的績(jī)效指標(biāo)？ ? 如何通過績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整？ Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 32 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 指標(biāo)是否進(jìn)行了正確的分解？ ? 各個(gè)部門、各個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)是否體現(xiàn)了他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任？ ? 是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一？ ? 是否屬于其可控的范圍？ 組織體系、會(huì)計(jì)體系的限制 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 33 績(jī)效計(jì)劃過程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià) ? 溝通是必要的 ? 溝通過程往往演變?yōu)橛憙r(jià)還價(jià) ? 員工傾向于容易實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 34 績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同 ? 員工是否認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)是公正的 如果員工未參與目標(biāo)的設(shè)立過程，認(rèn)同這 些目標(biāo)也就無從談起 ? 員工是否認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是公正的 員工往往認(rèn)為是經(jīng)理的主觀因素在起作用 必須承認(rèn)并非所有的績(jī)效目標(biāo)都可量化 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 35 績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握 ? 一是擔(dān)心績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性引發(fā)矛盾 ? 二是擔(dān)心過強(qiáng)的激勵(lì)會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)合作精神 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 36 短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的矛盾 ? 績(jī)效指標(biāo)如何兼顧短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效 ? 績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的短期行為 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 37 挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題 問題： 對(duì)績(jī)效指標(biāo)的全面、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)測(cè)要求也帶來了績(jī)效信息的獲取難題 。如果缺乏整體的績(jī)效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對(duì)用戶服務(wù)的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。外部績(jī)效度量的主要指標(biāo)有用戶滿意度等。常見的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。 供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)一般從三個(gè)方面考慮：一是內(nèi)部績(jī)效度量，二是外部績(jī)效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績(jī)效度量。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 26 挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 問題： 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況?？煽诳蓸?、利利制藥等應(yīng)用 EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績(jī)。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 25 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素 對(duì)策： EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績(jī)效度量指標(biāo)，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)人提供了一個(gè)共同的明確目標(biāo)，即盡可能多地提高 EVA。 EVA是經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)的不同之處在于， EVA消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤(rùn)的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的盲目追求導(dǎo)致許多能提高帳面利潤(rùn)卻毀壞企業(yè)價(jià)值的管理行動(dòng)，使企業(yè)錯(cuò)誤地配置資源。平衡計(jì)分法把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對(duì)在今天及以后競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。實(shí)際上，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠(chéng)程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財(cái)務(wù)評(píng)估是困難的。 績(jī)效管理的矛盾事實(shí) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 10 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試 I 質(zhì)量 A 領(lǐng)導(dǎo)層有 1520個(gè)記分卡量化指標(biāo)，他們根據(jù)這些指標(biāo)為戰(zhàn)略實(shí)施提供反饋 B 通過戰(zhàn)略績(jī)效量化指標(biāo)推斷我所在組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是可能的 C 在高層管理者中對(duì)決定戰(zhàn)略成功的量化準(zhǔn)則高度一致 堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 11 II 平衡 A 我們跟蹤的量化指標(biāo)反映所期望的結(jié)果與組織中促進(jìn)因素之間的良好平衡 B 我們跟蹤的量化指標(biāo)反映了短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的良好平衡 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試 堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 12 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場(chǎng)