【正文】 ter市場發(fā)生變化，公司沒有進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，還是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣傳，網(wǎng)站的技術(shù)結(jié)構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容卻沒有實質(zhì)性的調(diào)整，以致在應(yīng)該得到回報的時期卻給了后來者以追趕的機(jī)會。情景重現(xiàn)167。167。 瀛海威員工： “ 我們知道 2023年以后我們會掙錢，可我們不知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么？ ” 情景重現(xiàn)167。一個項目提出來，沒人認(rèn)真研究市場，做市場預(yù)測，不去探究其市場推廣的可能性。 瀛海威提供的服務(wù)是會員收費制167。 1998年的股權(quán)結(jié)構(gòu)（興發(fā) 8430萬元，占75%）? 瀛海威的章程（公司總經(jīng)理由 2/3以上的董事決定）167。 1997年 169數(shù)據(jù)網(wǎng)啟動，全國入網(wǎng)價格大調(diào)整，瀛海威 9月的收入下降到 30萬元，用戶只剩 6萬人。 1997年推出的《網(wǎng)絡(luò)中國》失敗。 1997年 1月與微軟結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同年 2月開通全國大網(wǎng)，三個月內(nèi)開設(shè) 8個中心城市分站，線上用戶收入 110萬元，公司宣布在未來 3年內(nèi)投資總額達(dá)到 5個億，節(jié)點建設(shè)超過60個。 總股本擴(kuò)充為 8000萬股，其中興發(fā)集團(tuán)和北京信托投資公司占 60%，中國通信建設(shè)總公司600萬股（ %），天樹公司（張樹新）和臥云公司（姜作賢）占 26%，無形資產(chǎn) 1360萬元加其他股權(quán)，股值 2120萬元，員工從 3人發(fā)展到 100多人。 中國第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)? 時間 ——1996 年? 地點 —— 中關(guān)村“ 中國人離信息高速公路有多遠(yuǎn)？ —— 向北 1500米 ” ，拉開了中國互聯(lián)網(wǎng)時代的序幕。 戰(zhàn)略是一個過程，并非是一個事件? 戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)之間的界限只是一種概念上的界限，而不是一種將這幾項任務(wù)分割開的藩籬。 戰(zhàn)略展望、目標(biāo)體系、戰(zhàn)略制定和實施途徑從來是沒有終點和起點可言的；評價業(yè)績、監(jiān)測周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這些都是戰(zhàn)略管理過程中不可缺少的要素。 制度化167。 營造氛圍 —— 企業(yè)文化 工作環(huán)境167。 形成政策和運作程序167。 建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略演進(jìn)? 戰(zhàn)略是動態(tài)的，一點一滴而形成，是在公司管理者的不斷尋找與改善的過程中完善和成長的167。 預(yù)先性戰(zhàn)略和反應(yīng)性（適應(yīng)性）戰(zhàn)略? 有目的的行動和壓力的反應(yīng)針對環(huán)境變化的適應(yīng)性反應(yīng)規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（預(yù)先性戰(zhàn)略）實際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略 企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營中心多樣化經(jīng)營聯(lián)合多樣化經(jīng)營垂直多樣化經(jīng)營集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長水平和多樣化經(jīng)營因橫向購并縱向購并混合購并惡意購并善意購并后向一體化合資企業(yè)多階段性什德合資企業(yè)買回形式合資企業(yè)前向一體化合資企業(yè)受回投資戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場戰(zhàn)略由選擇地緊縮戰(zhàn)略控制市場戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)略組合同時性戰(zhàn)略組合企業(yè)滿意他過去的績效并決定繼續(xù)追求同樣的或相似的企業(yè)目標(biāo)每年預(yù)期的績效水平以大約相同的百分比增長企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶服務(wù)Mission_3 制定戰(zhàn)略影響167。 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) （先長期后短期）? 財務(wù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)： 收益增長率、 ROI、 EVA、 MVA、股利增長率、股票價格、現(xiàn)金流、資信等級? 戰(zhàn)略業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)： 市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、技術(shù)能力、競爭優(yōu)勢、企業(yè)聲譽(yù) —— 目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺M(jìn)ission_3 制定戰(zhàn)略167。 目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。 將戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，形成 可測量的標(biāo)準(zhǔn) 。 戰(zhàn)略展望—— 公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖 —— 公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計劃發(fā)展的能力? 去向何方？進(jìn)入何處？如何組合業(yè)務(wù)？? 需要何種能力？? 確立組織目的、明確組織形象167。 七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估 ,監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢 ,實施矯正調(diào)整措施任務(wù) 1 任務(wù) 2 任務(wù) 3 任務(wù) 4 任務(wù) 5在必要時進(jìn)行修改在必要時進(jìn)行修改在必要時進(jìn)行變革 /改善在必要時進(jìn)行變革 /改善在必要時循環(huán)到任務(wù)1,2,3,或 4 戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖 —— 公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計劃發(fā)展的能力。 五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐167。 機(jī)會性戰(zhàn)略167。 設(shè)計戰(zhàn)略和以實現(xiàn)戰(zhàn)略167。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標(biāo)的程度企業(yè)通過其祝愿配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同預(yù)期競爭對手的競爭地位投資協(xié)同作用管理協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分戰(zhàn)略發(fā)展模式167。 競爭優(yōu)勢? 指出企業(yè)最佳獲利機(jī)會的特征167。 產(chǎn)品? 市場范圍 —— 指出尋求獲利能力的范圍167。 在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略目標(biāo)167。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)。—— ，《 Business Strategy》， 1965戰(zhàn)略是 —— 相互作用模式167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素 ：1. 可以達(dá)到的最主要的目的與目標(biāo)；2. 指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策；3. 可以在一定條件下實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的重要活動程序或項目。—— ， Harvard Business School戰(zhàn)略是 —— 模式或計劃167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標(biāo)，以及達(dá)到這些目標(biāo)的重大方針和計劃。 管理層：規(guī)范管理、提高效率167。 戰(zhàn)略管理自適應(yīng)性和超前性戰(zhàn)略管理體系167。 戰(zhàn)略管理延伸167。 戰(zhàn)略管理與實施的結(jié)合167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 攻擊競爭者的基礎(chǔ) —— 戰(zhàn)略基點? 規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 你不可能通過模仿超過競爭者？? 競爭者發(fā)現(xiàn)了規(guī)則，并且更理解規(guī)則，更重要的是競爭者設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)來管理和加強(qiáng)這些規(guī)則。1. 控制或影響行業(yè)2. 選擇你的競爭者3. 預(yù)測競爭對手的行為? 你要知道競爭者的驅(qū)動力是什么? 知道競爭者的理念? 了解競爭者比其他人更精通的最優(yōu)領(lǐng)域攻擊競爭者的弱點 —— 流行觀念流行觀念 —— 分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，然后集中在對手最弱的地方進(jìn)行攻擊167?！狧artford Business Review 超越競爭者—— 規(guī)模決不是阻礙增長的因素。167。 ”167。? 聯(lián)邦快遞 CEO ——“ 我們和競爭者之間的主要區(qū)別是我們有更好的資源運輸、跟蹤和控制運行中的包裹。專注于最優(yōu)領(lǐng)域—— 西爾斯、 、 K_Mart 167。 愿景的目的 —— 當(dāng)分配資源和挑選機(jī)會時給出一個清楚的方向概念。每個詞都要仔細(xì)斟酌，因為它是公司做決定的分界線。 愿景應(yīng)該只有兩句話。? 能夠說出優(yōu)于競爭對手的地方，此優(yōu)勢應(yīng)能隨著時間而增強(qiáng)，并且能站穩(wěn)市場，驅(qū)逐競爭者。 167。 愿景 —— 反映將來的趨勢。 愿景 —— 前進(jìn)的 “基調(diào) ”。 愿景 —— 描述管理人員如何利用驅(qū)動力。 愿景 —— 清楚描述公司的戰(zhàn)略驅(qū)動力。 問題 2：公司的哪部分應(yīng)該是公司將來的驅(qū)動力？167。 167。 戰(zhàn)略思考的成果 —— 驅(qū)動力—— 驅(qū)動力是一個機(jī)構(gòu)生存的原因。 第二是明確如何選擇機(jī)會。? 戰(zhàn)略框架就位后，資源會分配到更重要的地方，而不是不重要的地方。—— 建立一個過濾器能夠幫助員工以公司的名義作出一致、合理的決定框架的作用167。 不僅有涉足的行業(yè)細(xì)分，而且更重要的是有不涉足的行業(yè)細(xì)分； 167。 不僅有提供產(chǎn)品的特性，而且更重要的是有不提供產(chǎn)品的特性； 167。 決定進(jìn)軍的市場地理位置。 供應(yīng)的客戶；167。改變游戲規(guī)則設(shè)立規(guī)則、遵守規(guī)則、創(chuàng)造規(guī)則例：旅游、飛機(jī)上的總裁 、創(chuàng)新戰(zhàn)略思考的成果 —— 公司輪廓—— 公司輪廓167。 如、工業(yè)革命、知識經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 小心辨別真假扶持q 把錯誤壓縮到最小q 迎接挑戰(zhàn)，大膽實施，不怕犯錯q 該出手時就出手！戰(zhàn)略從本質(zhì)上講是混沌的，沒有十全十美的戰(zhàn)略！時間就是競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略理念 3： 盯著一只羊追1521083 71213946141511戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇過程戰(zhàn)略理念 4： 通過敵人來了解自己生產(chǎn)規(guī)模接近產(chǎn)品形式接近中間商零售商定位檔次相同價格接近銷售界面相同目標(biāo)顧客相同拓市努力 廣告促銷 市場推展 品牌戰(zhàn)略 程度相同人員推銷競爭者識別模型 誰是競爭者？q 生產(chǎn)規(guī)模越接近者，就越有可能成為最主要的競爭者 q 產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會成為競爭者q 市場零售價格接近的產(chǎn)品，才會成為競爭性產(chǎn)品 q 定位檔次相同的產(chǎn)品，才會成為競爭性產(chǎn)品 q 銷售界面相同的企業(yè)，才會成為競爭者 q 目標(biāo)顧客相同，就有可能是競爭者 產(chǎn)品形式1. 使用價值2. 性能3. 名稱4. 生產(chǎn)工藝5. 包裝工藝戰(zhàn)略理念 5： 戰(zhàn)略制定必須推陳出新1. 顯示你的特殊性2. 理念和計劃的超前性3. 如果存在產(chǎn)業(yè)革命的希望，戰(zhàn)略的制定者必須拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) Nokia：從木材加工商轉(zhuǎn)型為通訊設(shè)備制造商4. 行業(yè)的基本信條并非真理5. 宜家公司： “顧客自助 ”的銷售方式，低價位，標(biāo)準(zhǔn)組件戰(zhàn)略理念 6： 沒有一勞永逸的戰(zhàn)略早期失效 偶然失效 晚期失效0失 效 率 時間制約戰(zhàn)略的客觀因素：q 決策者的有限理性q 信息的不完備性q 環(huán)境條件的不確定性戰(zhàn)略的安全法則：q戰(zhàn)略是一個方向q其形成決不是線性的q尋求戰(zhàn)略和變化的完美平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 歡迎扶持，但不依賴扶持167。 等待外力扶持或其他企業(yè)發(fā)生失誤167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 使用盡可能多的技巧和工具，例如點名、小紙條、白板等等戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 想出盡可能多的主意167。 不要急于做出判斷167。 沒有正式的程序167。 操作細(xì)節(jié)淹沒了體系167。 缺乏藍(lán)圖勾劃167。 不要一個人干167。 創(chuàng)造性地思考167。 有意識地超越理解167。 個人思維方式的選擇?一分為二?對立統(tǒng)一?福兮、禍兮?三思而后行? 產(chǎn)品廣告策劃企業(yè)發(fā)展階段 —— 追求戰(zhàn)略戰(zhàn)略型企業(yè)n 產(chǎn)業(yè)及市場空白幾乎沒有n 主流產(chǎn)業(yè)相繼進(jìn)入成熟期n 戰(zhàn)略決定勝負(fù)生產(chǎn)型企業(yè)n短缺經(jīng)濟(jì)時代n 生產(chǎn)決定勝負(fù)市場型企業(yè)n 賣方市場轉(zhuǎn)入賣方市場n 市場決定勝負(fù)追求戰(zhàn)略 —— （終極訴求）認(rèn)識戰(zhàn)略管理 —— 三大主流學(xué)派Environment Serving OrganizationObject Strategy School Contending Strategy School 認(rèn)識戰(zhàn)略管理 —— 結(jié)構(gòu)與流程觀戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略思維（靈魂）認(rèn)識戰(zhàn)略管理 —— 組織層次觀中高層管理人員基層人員高層人員組織結(jié)構(gòu)金字塔戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理生產(chǎn)管理 社會發(fā)展策劃167。 策劃什么人的事？167。 是否需要策劃？167。 混合型戰(zhàn)略167。 增長型戰(zhàn)略167。 員工培訓(xùn)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略 “ 內(nèi)科醫(yī)生”外部交易型戰(zhàn)略 “ 外科醫(yī)生”管理辦法改革辦法戰(zhàn)略類型（ III） —— 其他模型戰(zhàn)略態(tài)勢劃分167。 技術(shù)改造與創(chuàng)新244。合資合作內(nèi)部管理型戰(zhàn)略244。收購與重組167。有錢賺，也投得 起，但沒有明白可靠的人做項目， 也不能干戰(zhàn)略類型（ I） 競爭性戰(zhàn)略1. 持續(xù)投資能力2. 技術(shù)提升能力3. 全方位監(jiān)控能力4. 快速生產(chǎn)能力5. 成本控制能力1. 強(qiáng)大加工、營銷能力2. 創(chuàng)造性能力3. 質(zhì)量和技術(shù)聲譽(yù)4. 傳統(tǒng)優(yōu)勢、獨特技能5. 銷售渠道高度配合q 由前面兩者各項綜合形成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型（ I） 競爭性戰(zhàn)略戰(zhàn)略比較差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢全產(chǎn)業(yè)范圍僅有特定細(xì)分市場獨特性地位 低成本地位戰(zhàn)略類型（ II） 內(nèi)部戰(zhàn)略和外部戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略167。沒錢賺的項目不干（項目融資，金融服務(wù)，金融工具）再找到做項目的錢錢從哪來， 人往哪去？企業(yè)經(jīng)營者企業(yè)適合干什么