【正文】 說明多久查核（ Check）一次，如果是“ 3個月”為一查核周期，則每 3個月必要查核一次。 協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位 時程計(jì)劃 （或進(jìn)度計(jì)劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成 12個月或四個季。 總經(jīng)理方針 部長方針 課長方針 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 “目標(biāo)與方策各自展開型”之方針展開方式 67 某公司的制造部部長的方針如下（范例） 目標(biāo) 方策 10％ 50％ 20％ 、自動化提高生產(chǎn)績效 我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管個部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針： 68 部門別 方針 目標(biāo) 方策 生產(chǎn)課 高 10％ 縮短 30％ 5S運(yùn)動 、制程改善及生產(chǎn)合理化 ，設(shè)計(jì)及安裝半自動化生產(chǎn)設(shè)備 ，降低生產(chǎn)批量 品管課 產(chǎn)品品質(zhì)改善 50% QCC活動 生管課 縮短交期 20％ ，做好生產(chǎn)排程 69 目標(biāo)體系圖實(shí)例【 *】【 *】 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A車間主任 降低成本或費(fèi)用6% (節(jié)省 3E） 成本 5％節(jié)省 ） 乙、業(yè)務(wù)部 費(fèi)用 1％（節(jié)省 ） 丙、行政部 費(fèi)用 11 降低可控制制造費(fèi)用 1E 12 降低直接原料 B廠長 13 降低可控制制造費(fèi)用 14 節(jié)省直接人工費(fèi)用 111 節(jié)省電力費(fèi)用 112 采用自動化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用 B車間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用 C車間主任 70 十三 實(shí)施計(jì)劃 （一）實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目 目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo) 方策 由年度目標(biāo)所制訂出來的年度方策 實(shí)施項(xiàng)目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目 管理項(xiàng)目 （或管理特性） 針對實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。 總經(jīng)理方針 處長方針 （事業(yè)部經(jīng)理） 經(jīng)理方針 課長方針 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 64 某公司的制造部部長有一方針如下（范例） 目標(biāo) 方策 提高生產(chǎn)量 10％ 、成品的不良率 為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行， 制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、 生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為 課長方針。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。 ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： ，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門 ，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。 57 十二、 方針展開 （一） 方針展開之程序 中長期目標(biāo)，策略 年度實(shí)績與問題點(diǎn) 年度方針 總經(jīng)理對 部門之期許 目標(biāo) What：要做什么？ How much：目標(biāo)值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指標(biāo)？ 指標(biāo)項(xiàng)目匯整 部門經(jīng)理對 單位之期許 方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計(jì)劃 How much：貢獻(xiàn)值？ 1 2 3 4 4 5 6 58 （檢討階段） 每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績 每月公司經(jīng)營月報會 （每月 5日前） （每月 10日前） 責(zé)任者及產(chǎn)生報表 經(jīng)營方針設(shè)定表 年度實(shí)績、問題點(diǎn)記錄 經(jīng)營方針目標(biāo)表 部門方針展開表 目標(biāo)項(xiàng)目分解表 （公司年度工作計(jì)劃表） 單位年度方針目標(biāo)展開表及 實(shí)施計(jì)劃表 方針日常實(shí)績管理表 方針（日常）實(shí)施月報表 7 59 （二）方針的展開 公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成。 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。 方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ，而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進(jìn)行時，則需對這些方策詳加檢討。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。所以，必須同時決定績效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。 方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn)行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。 首先，中長期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級所采行之方策相配合。 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟(jì)效益提高 15％ ? 直通率由 80%提升到 85％ 50 A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例） 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（ S）分析 ISO9000之落實(shí)已有很高之共識 QCC活動表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD 內(nèi)部環(huán)境與弱勢（ W）分析 ，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練 、福利及獎金已逐漸有抗?fàn)幹嘞? 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 QS9000之驗(yàn)證 、生產(chǎn)合理化 51 外部環(huán)境與機(jī)會（ O）分析 ，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場 中 外部環(huán)境與威脅（ T）分析 內(nèi)設(shè)廠 52 A汽車零件廠之年度方針（范例） 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 力 市場 QS9000驗(yàn)登 、生產(chǎn)合理化 品質(zhì)教育訓(xùn)練 問題 年度目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值 全面性教育訓(xùn)練 理化，半自動化 6σ品質(zhì)活動 立 升 投資設(shè)廠 每人至少 20小時 高 10％ 200ppm 增家 5件 備 中長期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作 育 準(zhǔn)備 53 去年及今年之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo) ，產(chǎn)量之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo) ，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動化之推動上未能達(dá)成目標(biāo) 年度方針 練 、半自動化之規(guī)劃與設(shè)臵 QS9000 執(zhí)行方策 工美每人至少 6小時 15小時之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 5S運(yùn)動，建立標(biāo)準(zhǔn)工時，進(jìn)行現(xiàn)場改善 6σ品質(zhì)推行委員會 6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作 QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運(yùn)用 程式之制作 求技術(shù)合作對象 RD專業(yè)人員 推動委員會 察，收集資訊，完成評估報告 內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn) 54 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。如： ? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產(chǎn)力提高 10％。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營業(yè)額的 40％。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的 70％以上。就是在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。 48 十、目標(biāo)之設(shè)定 （一）目標(biāo)之區(qū)分 基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時間內(nèi)就可以達(dá)成的。 47 、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。 （經(jīng)理）方針 ? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。 （二）從職級來區(qū)分 ? 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個公司的營運(yùn)管理，以及公司方針的執(zhí)行。如： 引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。 ? 全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長目標(biāo)及所采行的策略。如： ? 以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。 42 迫切問題點(diǎn) 要因 對策建議 重要度ABC 擔(dān)當(dāng)部門 自己部門 他部門名稱 專案小組 43 (四） .公司外部資訊及因應(yīng)措施（ 詳見 SWOT分析）： 、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。 ？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？ 。 ，可組成專案小組處理。再由其中選出極不滿或