【正文】 現(xiàn)金流量適合率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)相對(duì)節(jié) 約或浪費(fèi)額 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 率 固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn) 效率 勞動(dòng)效率 人力資源有效規(guī)模 正常情況償付 能力分析指標(biāo)： 現(xiàn)金流量比率 營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金比率 納稅現(xiàn)金保障率 維持當(dāng)前現(xiàn)金流 量能力保障 營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量 償債貢獻(xiàn)率 自由營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流 量比率 現(xiàn)金流入余裕率 經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù) 財(cái)務(wù)杠桿系數(shù) 總杠桿系數(shù) 已獲利息倍數(shù) 非付現(xiàn)成本占營(yíng) 業(yè)現(xiàn)金流量比率 銷售增長(zhǎng)率 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 固定資產(chǎn)增長(zhǎng) 率 資本保值增值 率 總資產(chǎn)增加率 現(xiàn)金流量適合 率（如銷售現(xiàn)金 凈流量、銷售變 動(dòng)系數(shù)） 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn) 收益率（如資金 安全率、安全邊 際率） 財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)體系 – 財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的自上而下的集團(tuán)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。母公司需要對(duì)投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、投資決策制度等投資政策進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，盡量減少對(duì)非主業(yè)的投資規(guī)模 ? 投資限額的設(shè)定 – 主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)： – 主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍以外： 應(yīng)在公司章程中嚴(yán)格限制下屬控股子公司主營(yíng)范圍以外的投資，并嚴(yán)格履行審批手續(xù) 子公司類型 投資限額 指標(biāo)管理型 300萬元以上 扶持型 100萬元以上 培育型 50萬元以上 效益監(jiān)控型 10萬元以上 流 程 名 稱 ： 控 股 子 公 司 超 限 額 投 資 項(xiàng) 目 審 批 流 程審 核 階 段 審 批 階 段 實(shí) 施 階 段子公司董事會(huì)子公司相關(guān)部門資產(chǎn)管理部總裁辦公會(huì)中包總裁 審 查 擬 投 資 項(xiàng) 目 的 投資 方 案 ， 進(jìn) 行 市 場(chǎng) 分 析/ 盡 職 調(diào) 查 ， 并 完 成 項(xiàng)目 的 初 步 評(píng) 估審 批開 始Y提 交 投 資 項(xiàng) 目可 行 性 分 析結(jié) 束NNY進(jìn) 行 投 資 項(xiàng) 目跟 蹤 、 監(jiān) 控進(jìn) 進(jìn) 入 投 資 項(xiàng)目 實(shí) 施 程 序董 事 會(huì) 表 決形 成 董 事 會(huì) 表決 意 見審 核人事控制 財(cái)務(wù)控制 權(quán)限控制 信息控制 第 36 頁 并與控股子公司就融資、資金、資產(chǎn)及收益管理權(quán)限進(jìn)行適當(dāng)劃分，確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效化解 財(cái)務(wù)管理權(quán)限控制 融資管理 資金管理 資產(chǎn)管理 收益管理 ? 控股子公司股權(quán)融資完全由中包決定，其債務(wù)融資決策由子公司提出，非日常經(jīng)營(yíng)性融資經(jīng)資產(chǎn)管理部審核后交公司總裁審批，重大的融資項(xiàng)目應(yīng)由總裁辦公會(huì)審批，并由資產(chǎn)管理部形成表決意見后，交子公司董事會(huì)表決通過 ? 控股子公司限額內(nèi)的日常經(jīng)營(yíng)性融資，由子公司總經(jīng)理提出，經(jīng)董事長(zhǎng)審批后執(zhí)行 ? 中包應(yīng)制定統(tǒng)一的融資管理規(guī)定， 對(duì)融資決策、融資主體、融資渠道、 融資方式、融資過程監(jiān)控、效果評(píng)價(jià) 債務(wù)處理等做出明確規(guī)定 ? 在現(xiàn)實(shí)條件下，對(duì)資金管理可保持目前分權(quán)的方式，未來?xiàng)l件成熟時(shí)，建議中包采取更為集權(quán)的資金統(tǒng)一管理體系。中包公司人力資源部、資產(chǎn)管理部等協(xié)助，具體附后 注：參股公司外派董事、監(jiān)事按照上述程序?qū)嵤?，其他人事控制依?jù)子公司章程規(guī)定 參股公司人事控制的重心是外派董事 /監(jiān)事的提名與 考核，控股子公司的人事控制的重心是董事 /監(jiān)事及高級(jí)管理人員的選派與考核 人事控制 財(cái)務(wù)控制 權(quán)限控制 信息控制 第 27 頁 人事控制 財(cái)務(wù)控制 權(quán)限控制 信息控制 中包對(duì)控股子公司管理的核心問題，是如何通過對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)公司的管理意圖 中包控股子公司治理結(jié)構(gòu) 股東會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì) 總經(jīng)理 通過派出董事實(shí)現(xiàn)公司管理意圖 – 隨著中包下屬控股子公司的重組、改制的完成，中包根據(jù)公司法及其他相關(guān)政策法規(guī)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu) – 控股子公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖 第 28 頁 中包應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員 控股公司董事會(huì)構(gòu)成 中包派出董事 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 其他主要股東代表 中小投資者代表 非執(zhí)行董事 獨(dú)立董事 ?所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由中包控股公司的股東會(huì)決定聘任與否 執(zhí)行董事 ：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事 ：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù) 人事控制 財(cái)務(wù)控制 權(quán)限控制 信息控制 第 29 頁 人事控制 財(cái)務(wù)控制 權(quán)限控制 信息控制 關(guān)鍵管理人員 任用方式 主要職責(zé) – 擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定負(fù)責(zé)控股公司董事會(huì)的工作 – 向中包公司總裁匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，并經(jīng)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見 由中包總裁提名，經(jīng)總裁辦公會(huì)決定，子公司股東會(huì)審議，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè) – 履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營(yíng) – 經(jīng)常性地向中包總裁匯報(bào)控股公司的經(jīng)營(yíng)狀況 – 經(jīng)中包公司授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見 – 負(fù)責(zé)控股公司的財(cái)務(wù)管理，詳細(xì)職責(zé)參見財(cái)務(wù)控制 – 詳見下頁 由中包總裁或主管副總裁提名，經(jīng)總裁辦公會(huì)決定，子公司董事會(huì)表決 中包人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提出參考意見，中包財(cái)務(wù)主管副總裁提名，經(jīng)中包總裁確認(rèn)，總裁辦公會(huì)審核確認(rèn)，子公司董事會(huì)表決，具體流程參見財(cái)務(wù)控制 總裁提名，由總裁辦公會(huì)審核、批準(zhǔn)，子公司董事會(huì)表決 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 非執(zhí)行董事 執(zhí)行董事 非執(zhí)行董事 在中包控股子公司中派出董事的任用方式及職責(zé) 第 30 頁 中包派出非執(zhí)行董事的職責(zé) 非執(zhí)行董事的職責(zé) 職責(zé)一 – 了解、跟蹤控股公司的運(yùn)營(yíng)過程，及時(shí)督促控股公司有關(guān)部門向中包資產(chǎn)管理部報(bào)送控股公司經(jīng)營(yíng)過程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供資產(chǎn)管理部分析控股公司的運(yùn)營(yíng)狀況 職責(zé)二 – 經(jīng)控股公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理同意，向中包有關(guān)部門報(bào)送需由總公司審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料，由總公司審批或核準(zhǔn) 職責(zé)三 根據(jù)總公司的審核結(jié)果，與公司其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會(huì)就該事項(xiàng)提出表決意見 職責(zé)四 – 根據(jù)公司對(duì)控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向公司報(bào)批的主要事項(xiàng)有： ?控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)總裁辦） ?控股公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（報(bào)資產(chǎn)管理部） ?控股公司年度預(yù)算（報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部） ?控股公司限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)資產(chǎn)管理部） ?控股公司其它需由中包審核的事項(xiàng) 職責(zé)五 – 非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。中包公司人力資源部、資產(chǎn)管理部等協(xié)助，具體附后 ?中包財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo) ?子公司董事會(huì)。結(jié)構(gòu)化管控方式及動(dòng)態(tài)的管控方式為主要手段，通過戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、人事、權(quán)限、信息、財(cái)務(wù)的管控手段保證對(duì)核心業(yè)務(wù)單元及非核心業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 新業(yè)務(wù)孵化是母公司核心職能，核心業(yè)務(wù)單元注重其成長(zhǎng)性，對(duì)非核心業(yè)務(wù)單元注重其收益性 ? 有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，追求母公司與核心業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的一致性，并通過對(duì)非核心的業(yè)務(wù)單元的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，獲取高額的投資回報(bào)，保持長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益的均衡 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 母子公 司關(guān)系 管理手段 優(yōu)點(diǎn) ? 與中包目前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期特點(diǎn)相適應(yīng)，通過對(duì)核心業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與控制確保轉(zhuǎn)型成功 ? 復(fù)合型的管理模式兼顧了短期收益，在主業(yè)有待發(fā)展的情況下，以對(duì)非核心業(yè)務(wù)的投資收益支撐公司的主業(yè)發(fā)展 ? 有利于動(dòng)態(tài)調(diào)整，可以根據(jù)未來的戰(zhàn)略調(diào)整及各業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)狀況調(diào)整管控模式與手段 缺點(diǎn) ? 與中包現(xiàn)有模式具有一定差距，而且集分權(quán)關(guān)系調(diào)整比較敏感，下屬業(yè)務(wù)單元與母公司的協(xié)調(diào)需要一段磨合期 ? 中包的戰(zhàn)略有待進(jìn)一步明晰，雖然復(fù)合型模式兼顧了不同業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)，但具體管控手段在不同業(yè)務(wù)單元適用性需要觀察 ? 偏戰(zhàn)略的復(fù)合型模式對(duì)總公司職能管理部門提出了更高的要求，需要總部職能部門不斷提高戰(zhàn)略計(jì)劃管理、投資管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理水平 第 17 頁 中包公司總部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能支持 – 制定并執(zhí)行總公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 – 參與下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核 – 組織制定公司總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 – 重大投資決策 – 內(nèi)外部資源管理與配置 – 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理 – 培育公司核心能力 – 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 – 人事風(fēng)險(xiǎn)控制 – 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制 – 資金協(xié)調(diào) – 技能協(xié)調(diào) – 品牌協(xié)調(diào) – 關(guān)系協(xié)調(diào) – 人力資源 – 財(cái)務(wù) – 信息系統(tǒng) 解決發(fā)展問題，培育中包核心競(jìng)爭(zhēng)能力 解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高中包的生存質(zhì)量 解決中包的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率 解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)中包總體價(jià)值的最大化 第 18 頁 并根據(jù)控股子公司的特征確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn) 中包復(fù)合型的母子公司管理模式 操作管理 戰(zhàn)略控制指導(dǎo) 財(cái)務(wù)投資 中包干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 業(yè)務(wù)系統(tǒng)共用 孤立 技能分享 D 效益監(jiān)控 C 培育 B 扶持 A 指標(biāo)管理 類型 管理目標(biāo) 管理重點(diǎn) 指標(biāo)管理型 （如深圳興泰） 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張 – 通過戰(zhàn)略審核及績(jī)效監(jiān)控關(guān)注持續(xù)的盈利能力的培養(yǎng) – 盡可能少的運(yùn)營(yíng)干涉，在需要時(shí)，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持 扶持型 （如陽臺(tái)信達(dá)包裝器材有限公司） 幫助業(yè)務(wù)單元建立核心競(jìng)爭(zhēng)力 – 參與業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施 – 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系 – 提供任何必要的技能和資源支持，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 培育型 （如貨運(yùn)公司） 培育中包未來的支柱業(yè)務(wù) – 更嚴(yán)格的戰(zhàn)略選擇，決定其發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合 – 協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā) – 參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn) – 在技能和資源方面全力配合和支持 效益監(jiān)控型 （如旅行社） 減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值 – 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 – 必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升 – 盡可能避免對(duì)中包技能和資源的消耗 注：以上所指為控股企業(yè)，對(duì)參股企業(yè)主要是收益的管理 第 19 頁 在不同模式下，中包的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一 類型 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能支持 指標(biāo)管理型 – 指導(dǎo)戰(zhàn)略制定和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控 – 指導(dǎo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 – 內(nèi)部審計(jì) – 財(cái)務(wù)總監(jiān)及高級(jí)管理人員委派 – 重大事項(xiàng)匯報(bào) – 資金支持 – 政府關(guān)系協(xié)調(diào) – 人力資源、財(cái)務(wù)、信息等職能支持與服務(wù) 扶持型 – 指導(dǎo)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 – 確定績(jī)效目標(biāo) – 通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) – 財(cái)務(wù)總監(jiān)、高級(jí)管理人員委派 – 監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn) – 協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系 – 提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持 – 人力資源、財(cái)務(wù)、信息等職能支持與服務(wù) 培育型 – 參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略 – 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) – 通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) – 財(cái)務(wù)總監(jiān)、高級(jí)管理人員委派 – 監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn) – 協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購(gòu)項(xiàng)目的支持 – 協(xié)助開展內(nèi)部整合 – 人力資源、財(cái)務(wù)、信息等職能支持與服務(wù) 效益監(jiān)控型 – 設(shè)定效益目標(biāo) – 監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本 – 協(xié)助開展重組活動(dòng) – 人力資源、財(cái)務(wù)、信息等職能支持與服務(wù) 中包總部主要負(fù)責(zé)部門 – 資產(chǎn)管理部 – 總裁辦 – 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部 – 資產(chǎn)管理部 – 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部 – 審計(jì)部 – 資產(chǎn)管理部 – 人力資源部 – 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部 – 信息管理部 – 總裁辦 很弱的管理力度 很強(qiáng)的管理力度 第 20 頁 因此，中包有必要以戰(zhàn)略為指引在對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)評(píng)估的基