【正文】 2）有關(guān)公司內(nèi)的情報，應(yīng)決定各方情報由各特定的人 負責，并決定情報的搜集方法。 3）省級經(jīng)理應(yīng)對情報內(nèi)容加以取舍選擇。 情報管理 （ 1）情報內(nèi)容 1）搜集得來的情報須徹底地加以研究。實際上及時處理小事情總比推到日后正確處理更重要。這是所有經(jīng)理包括銷售經(jīng)理的通病。 *不能快速閱讀報表，找出“會說話的數(shù)字”或者“重要的字”，而是逐字閱讀，連最不重要的細節(jié)也要讀，就象養(yǎng)老院里領(lǐng)了退休金的人讀報紙一樣，簡直是在浪費時間。工作無計劃，在辦公室或者銷售區(qū)域轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。不討論實質(zhì)性問題，只是做表面文章。 *不能正視問題，也不能冷靜地處理問題，因而失去了許多時間。 10%。 5%。 15%。 60%。 10%。 這樣一來，就使時間管理對銷售經(jīng)理顯得特別 重要，下面提供了粗略的指南。有些人只把自己當作高級銷售人員而不是銷售經(jīng)理的重要原因之一，是不明白管理和經(jīng)營的區(qū)別。他們只當了高級銷售人員，并且只做了高級銷售人員的工作。 匯報管理 A． 匯報類型：口 頭 匯 報 1. 2. 3. 書 面 匯 報 1. 2. 3. B．匯報格式 1. 2. 3. 5. 6. 7. 8.9. 10. 11. B． 匯報注意 事項 上 級 匯 報： 1. 2. 3. 向最高管理層匯報 1. 2. 3. 5. 6. 兩端管理 所謂兩端管理，意思是說根據(jù)市場銷售情況，集中精力對二端進行有效管理，二端就是指某個單位（如市場部辦事處）或某個區(qū)域市場每月的營業(yè)收入最高的一端和營業(yè)收入最低的一端，進行推動和促進，將做得好的單位進行表彰、獎勵、晉級提干等，做得最差的單位進行通報批 評、罰款、降級、調(diào)離等，這個方法在市場的整體營運中作用很大，效果很好，其目的是醉翁之間不在酒，是在鞭策中間段的營績提高，這叫 “抓兩頭促中間。 5）不要急于下結(jié)論 在會議中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注意對某一問題不要急于下結(jié)論。冗長的發(fā)言浪費時間，不一定會有好的結(jié)論。這時，作為領(lǐng)導(dǎo)不要讓一部分人獨占會議，而應(yīng)讓所有參加會議的人都充分發(fā)表意見，尤其是有各種各樣級別的人參加會議時，特別要注意不要讓領(lǐng)導(dǎo)獨占會場。因此，作為部長、課長一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人?？傊瑫h沒有固定的進行方法，但一定要圍繞著其目的進行。要把會議開好，可以考慮以下幾個問題： 1）按照目的進行 需要注意的是應(yīng)該按照會議的目的主持會議。對會場還要進行整理，并要考慮到桌子的排列是否符合會議的目的。在編寫資料的時候，應(yīng)該注意編寫的資料要使別人容易看懂，盡量多采用一些圖表的形式。 5）編寫資料 開會往往需要一些必要的資料。開會的地點也要根據(jù)目的決定。 3）決定會議的時間和地點 考慮開會的時間和場所很重要。 2）選擇出席者 另外一件重要的事情，是選擇會議的出席者。應(yīng)該清楚為什么要召開會議，如果這一點不明確，即使開會也不知道應(yīng)該談什么意見。效果當然很好的，關(guān)鍵還是在有效地主持會議。銷售經(jīng)理就可以采取這種會議，收集有關(guān)的市場情報。 5）教育和訓(xùn)練會議 采取會議的形式對員工進 行有效培訓(xùn)，將好的市場部及個人的銷售經(jīng)驗，銷售方法，進行講解，也可請專家來進行授課，便于提高參加學(xué)習人員的積極性學(xué)習效果也更好。 4）月度市場銷售總結(jié)評估會議 這個會議對銷售工作是很重要的會議，會上必須檢查各市場部的銷售計劃完成情況，評估在銷售工作中的績效，檢討銷售工作中的優(yōu)點及不足之處。 2）解決問題的會議 在市場銷售中，往往會碰到許許多多的問題，需要商量解決的對策， 這時銷售經(jīng)理應(yīng)將問題進行分類，如果是銷售中碰到人員設(shè)有按設(shè)定程序在推進市場，或有許多家藥店不能順利接貨，或該銷售模式不能起到直接的市場銷售成效，就應(yīng)該按問題別類來召售相關(guān)人員來共同探討和解決，選擇參加這種會議的人員不應(yīng)以地位和積務(wù)為基準，為了解決問題，還可以邀請一些咨詢公司的專業(yè)人員或有關(guān)專家聽聽他們對產(chǎn)品推廣中所發(fā)生問題提出的意見和建議來參加會議是很重要的。例如在做一個新藥品上市討論會時，需決定該藥品的推廣概念是什么，價格設(shè)定在多少，消費者對產(chǎn)品價值觀及采取哪種銷售模式來推進市場。因此銷售經(jīng)理應(yīng)該認真地研究怎樣把會議開好，第一步要討論會議的類型，考慮公司總體銷售情況，應(yīng)該怎樣開，用什么形式來開，這是很重要的，召開 銷售會議一般可按會議的目的分類召開。 因此銷售經(jīng)理必須采取專業(yè)方法來召開會議，不管是小型業(yè)務(wù)評定會，試點銷售模式研討會，還是每月召開的全體銷售部長會議，或是每年召開的銷售會議，都要為會議準備，主持會議，然后執(zhí)行會議決議。從而調(diào)動與會者對會議的興趣，讓參加人員把好的意見和想法拿出來。銷售人員是會方上的出度者，而指揮是銷售經(jīng)理，這是銷售人員和銷售經(jīng)理作用的重要區(qū)別。每一次會議都應(yīng)讓與全者有所改變，改進銷售技巧，增加營銷知識及產(chǎn)品知識，改進操作方法和工作態(tài)度，提高土氣或重新認識發(fā)現(xiàn)自我。會議是解決銷售問題的場所，會議是理態(tài)、技巧培圳的一個重要地方，會議是上級與下級之間、同事與同事之間相互溝通交流思想的地方，會議是樹立榜樣的場所，會議是相互學(xué)習取長補短的地方。 （ 4）適當管理推銷員的行動 1）要確實達成全體與個別的計劃及預(yù)定目標。 （ 3）促銷方案的企化 1）省部應(yīng)能獨自承當本市場部內(nèi)的企化促銷方案。 2）銷售政策包括商品政策、顧客政策、銷售方法、廣告宣傳方針等。 2）應(yīng)配合總部的銷售政策及促銷策略。 2）對總部或其他部門有疑問或需要支援時，應(yīng)盡快協(xié)商。 2）只有盡快了解業(yè)務(wù)拓展的情形與動向，迅速訂立必要的對策，才能取得事半功倍的效果。 3）銷售經(jīng)理應(yīng)使以上制度化。 （ 1）自主性 1）市場部對業(yè)務(wù)的拓展，應(yīng)作自主性管理，不可在總部的督促下才實施。 （ 3）結(jié)果的反省、再挑戰(zhàn) 1）設(shè)定每一目標后，應(yīng)對其內(nèi)容及實施效果加以分析、反省。 3）目標管理應(yīng)根據(jù)整個省部、地區(qū)別、組別和個人別等分別訂立。 （ 2）決定目標的要求 1）應(yīng)灌輸目標管理的觀念。 2）制定目標后，應(yīng)作自我管理。如有可能，內(nèi)中控制系統(tǒng)應(yīng)有自動提供警報的機制，而不是依賴檢查或?qū)徲嫛Ｈ绻疽S持這一系統(tǒng)并在必要時對其進行調(diào)整，那么對系統(tǒng)進行定期檢查是十分重要的。內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)能自我監(jiān)察。如果內(nèi)部控制系統(tǒng)未能正確使用，反而會給一線市場銷售人員造成無形的壓力、阻礙市場的推進。內(nèi)部控制系統(tǒng)經(jīng)常會發(fā)生問題或失誤。客觀信息比主觀信息更有用，能更好地指導(dǎo)管理行動。 客觀?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當是動態(tài)的，以適應(yīng)不斷或經(jīng)常變化的技術(shù)和過程、市場推進程序、市場競爭勢態(tài)或其他足以令控制系統(tǒng)過時的因素。環(huán)境不確定因素和不穩(wěn)定，銷售經(jīng)理就截止需要經(jīng)常獲得信息和經(jīng)常評估，以至及時作出反映。 及時。建立在不準確信息基礎(chǔ)上的決策是不好的決策。許多控制系統(tǒng)之所以失敗，是因為它們涉 及的范圍過窄，并且缺乏對市場營銷實戰(zhàn)的理解。 全面。 經(jīng)管責任。這些不適用情況不應(yīng)用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。控制系統(tǒng)應(yīng)當有足夠的靈活性以適應(yīng)變化。企 業(yè)要把這些費用與控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益相比較。 合算。將計劃與控制聯(lián)系在一起的最佳辦法是在制定計劃時就考慮控制問題。有效的控制與計劃相聯(lián)系。如果控制系統(tǒng)太復(fù)雜，人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)當由簡單易懂的程序組 成，任何負有控制責任的人員都能夠管理這些程序。不要讓人們視內(nèi)部控制系統(tǒng)成為增加限制或官司僚壓制的系統(tǒng)。這里可包括若干種選擇。另外，標準一開始可能完全合適，但需要隨著形勢的變化而調(diào)整。這里績效與標 準實質(zhì)上相一致。當績效與標準進行比較之后，可以采取若干種行動。 考慮采取糾正行動 控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動。對較長期和較高層次的標準，年度比較也許是合適的。 把績效與標準相比較 控制過程的第三步是把績效與既定標準相比較。 衡量績效 控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等。標準必須合量，并且與企業(yè)目標一致。 建立標準 控制程序的第一步是建立標準。一份財務(wù)報告是一個企業(yè)的財務(wù)狀況某一方面的概要情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務(wù)比率。內(nèi)部審計還要檢查這些程序是否高效和合適。內(nèi)部審計財由企業(yè)雇員來做。審計可以是外部的或是內(nèi)部的。 營銷財務(wù)審計。時間跨度通常是一年，但也可使用更短時間。下面我們討論這些手段： 預(yù)算。 財務(wù)控制 這類控制指的是企業(yè)對流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財務(wù)資源進行控制。這種控制針對的是企業(yè)的產(chǎn)出。這種作業(yè)控制十分依饋過程。 現(xiàn)場控制。這種控制針對的是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。 作業(yè)控制 這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的過程。 ●通常要求分公司每季度上交一份概括性的績效報告，每年上交一份完整的報告。 ●對重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。 集權(quán)控制： ●公司在世界各地的單位 都要經(jīng)常向總部匯報其績效。 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制涉及的是一個企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實現(xiàn)目標。 既然我們理解了控制的含義將控制形成一個系統(tǒng)那么我們在實際的工作中運用控制這一工具，即會起到很大的作用的。 ●指導(dǎo)。 ●查察?？刂颇芷鸬较铝凶饔茫? ●預(yù)防。 控制是銷售力的集中點 在企業(yè)營銷管理中，作為銷售經(jīng)理想取得良好的營運業(yè)績，控制是至關(guān)重要的，它涉及到整體市場營銷推進中，起到監(jiān)控作用，從而使企業(yè)銷售績效的目標保持在計劃范圍之內(nèi)。其實這種想法是不對的，解決這一問題應(yīng)考慮到： ①方案的可權(quán)行性； ②方案的操作程序； ③方案的注意點位； ④方案的控制性； 如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領(lǐng)導(dǎo)者（即自己）為什么呢，因為將方案設(shè)計得太理想化，太復(fù)雜，脫離了營銷的現(xiàn)實，常見的銷售經(jīng)理都要求企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會越好似的 ，其實這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會浪費很多的費用。執(zhí)行力度強， 那么過程就短，反之過程就長。 明確計劃怎么做？ 這個問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認為事情很簡單，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，底線高度 米，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應(yīng)貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊，屬下員工通過學(xué)習，方可上崗操作執(zhí)行。 明確這個計劃什么地方執(zhí)行？ 在營銷過程，各級干部及員工，他們都會有很豐富的想象力，往往會將上面的意思通過自己 的主觀意志來實現(xiàn)，這說明二個問題，一是在以往執(zhí)行計劃時出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習慣，二是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行指令不明確，不堅決。 那么銷售經(jīng)理如何做到強有力的執(zhí)行呢？ 首先理清層級的組織管理的關(guān)系，作為管理你所要抓人的是那一個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現(xiàn)偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當然也削弱了。科特勒提出營銷的執(zhí)行是營銷計劃轉(zhuǎn)化為行動和任務(wù)的部署過程，并保證這種任務(wù)的完成，以實現(xiàn)營銷計劃所制訂的目標。 選擇適用的結(jié)構(gòu)時應(yīng)考慮的因素 根據(jù)科爾（ Cole）（ 1986 年）的觀點，在設(shè)計適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)之前，管理者應(yīng)弄清一些基本問題，如： ●什么是分工的最佳基礎(chǔ)？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？ ●專業(yè)化分工的程度有多高？ ●各項任務(wù)與其他任務(wù)之間的關(guān)系應(yīng)如何 決定？ ●決策應(yīng)該集權(quán)化還是分權(quán)化？ ●應(yīng)容許個人有多大自主權(quán)？ ●各項程序的標準化程度應(yīng)有多高？ ●不同專業(yè)分工之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和結(jié)合的最佳方式是什么？ 對上述問題每個企業(yè)都會有各自的答案，這些答案為企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)指明了機會與限制因素。但在國內(nèi)最好不要輕舉采用該結(jié)構(gòu)，原因是國人的文化背景特點，以及職業(yè)化程度的不規(guī)模，往往會導(dǎo)致失敗。雇員 Y 要向 A項目經(jīng)理匯報，還要向營銷經(jīng)理匯報。 下圖所示矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)的獨特之處是，一些雇員要向兩個上級匯報，看上去與傳統(tǒng)的管理原則相悖。 矩陣結(jié)構(gòu) 這是一個較近發(fā)展起來的組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)揉合了上述幾種結(jié)構(gòu)的形式，尤以職能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相結(jié)合的情況較常見。其主要缺點是，地區(qū)分部 之間可能會因為稀缺資源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的許多優(yōu)點和缺點也是地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 ●產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)可能會增加企業(yè)成本，因為它消除了職能結(jié)構(gòu)所享有的規(guī) 模經(jīng)濟（例如分部間管理職能重疊）。 ●分部之間可能會因資源問題發(fā)生沖突。 ●它使基層管理人員（如分部經(jīng)理）進一步增強綜合管理能力。 ●由于產(chǎn)品單位獨立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)品。 ●