【正文】 的目的在于活用。對于非公開的、機密的情報則需要個別研究其搜集方法。2）有關公司內的情報，應決定各方情報由各特定的人負責，并決定情報的搜集方法。3）省級經(jīng)理應對情報內容加以取舍選擇。 情報管理（1）情報內容1）搜集得來的情報須徹底地加以研究。實際上及時處理小事情總比推到日后正確處理更重要。這是所有經(jīng)理包括銷售經(jīng)理的通病。*不能快速閱讀報表，找出“會說話的數(shù)字”或者“重要的字”，而是逐字閱讀，連最不重要的細節(jié)也要讀，就象養(yǎng)老院里領了退休金的人讀報紙一樣，簡直是在浪費時間。工作無計劃，在辦公室或者銷售區(qū)域轉來轉去。不討論實質性問題，只是做表面文章。*不能正視問題，也不能冷靜地處理問題，因而失去了許多時間。10%。5%。15%。60%。10%。這樣一來，就使時間管理對銷售經(jīng)理顯得特別重要，下面提供了粗略的指南。有些人只把自己當作高級銷售人員而不是銷售經(jīng)理的重要原因之一，是不明白管理和經(jīng)營的區(qū)別。他們只當了高級銷售人員，并且只做了高級銷售人員的工作。 匯報管理A． 匯報類型：口 頭 匯 報    書 面 匯 報    B．（主題）（①自己采取的行動②今后的打算）B． 匯報注意事項上 級 匯 報：（日報周報月報）向最高管理層匯報  兩端管理所謂兩端管理，意思是說根據(jù)市場銷售情況，集中精力對二端進行有效管理，二端就是指某個單位（如市場部辦事處）或某個區(qū)域市場每月的營業(yè)收入最高的一端和營業(yè)收入最低的一端，進行推動和促進，將做得好的單位進行表彰、獎勵、晉級提干等，做得最差的單位進行通報批評、罰款、降級、調離等，這個方法在市場的整體營運中作用很大，效果很好，其目的是醉翁之間不在酒，是在鞭策中間段的營績提高，這叫 “抓兩頭促中間。5）不要急于下結論在會議中，領導應該注意對某一問題不要急于下結論。冗長的發(fā)言浪費時間，不一定會有好的結論。這時，作為領導不要讓一部分人獨占會議，而應讓所有參加會議的人都充分發(fā)表意見，尤其是有各種各樣級別的人參加會議時，特別要注意不要讓領導獨占會場。因此，作為部長、課長一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人?？傊?，會議沒有固定的進行方法，但一定要圍繞著其目的進行。要把會議開好，可以考慮以下幾個問題：1）按照目的進行需要注意的是應該按照會議的目的主持會議。對會場還要進行整理，并要考慮到桌子的排列是否符合會議的目的。在編寫資料的時候，應該注意編寫的資料要使別人容易看懂，盡量多采用一些圖表的形式。5）編寫資料開會往往需要一些必要的資料。開會的地點也要根據(jù)目的決定。3）決定會議的時間和地點考慮開會的時間和場所很重要。2）選擇出席者另外一件重要的事情，是選擇會議的出席者。應該清楚為什么要召開會議，如果這一點不明確，即使開會也不知道應該談什么意見。效果當然很好的，關鍵還是在有效地主持會議。銷售經(jīng)理就可以采取這種會議，收集有關的市場情報。5）教育和訓練會議采取會議的形式對員工進行有效培訓，將好的市場部及個人的銷售經(jīng)驗，銷售方法，進行講解，也可請專家來進行授課，便于提高參加學習人員的積極性學習效果也更好。4）月度市場銷售總結評估會議這個會議對銷售工作是很重要的會議，會上必須檢查各市場部的銷售計劃完成情況，評估在銷售工作中的績效，檢討銷售工作中的優(yōu)點及不足之處。2）解決問題的會議在市場銷售中，往往會碰到許許多多的問題，需要商量解決的對策，這時銷售經(jīng)理應將問題進行分類，如果是銷售中碰到人員設有按設定程序在推進市場，或有許多家藥店不能順利接貨，或該銷售模式不能起到直接的市場銷售成效，就應該按問題別類來召售相關人員來共同探討和解決，選擇參加這種會議的人員不應以地位和積務為基準，為了解決問題，還可以邀請一些咨詢公司的專業(yè)人員或有關專家聽聽他們對產(chǎn)品推廣中所發(fā)生問題提出的意見和建議來參加會議是很重要的。例如在做一個新藥品上市討論會時，需決定該藥品的推廣概念是什么，價格設定在多少，消費者對產(chǎn)品價值觀及采取哪種銷售模式來推進市場。因此銷售經(jīng)理應該認真地研究怎樣把會議開好，第一步要討論會議的類型，考慮公司總體銷售情況，應該怎樣開，用什么形式來開，這是很重要的，召開銷售會議一般可按會議的目的分類召開。因此銷售經(jīng)理必須采取專業(yè)方法來召開會議，不管是小型業(yè)務評定會，試點銷售模式研討會，還是每月召開的全體銷售部長會議，或是每年召開的銷售會議，都要為會議準備，主持會議，然后執(zhí)行會議決議。從而調動與會者對會議的興趣，讓參加人員把好的意見和想法拿出來。銷售人員是會方上的出度者，而指揮是銷售經(jīng)理，這是銷售人員和銷售經(jīng)理作用的重要區(qū)別。每一次會議都應讓與全者有所改變，改進銷售技巧，增加營銷知識及產(chǎn)品知識，改進操作方法和工作態(tài)度，提高土氣或重新認識發(fā)現(xiàn)自我。會議是解決銷售問題的場所，會議是理態(tài)、技巧培圳的一個重要地方，會議是上級與下級之間、同事與同事之間相互溝通交流思想的地方，會議是樹立榜樣的場所，會議是相互學習取長補短的地方。（4）適當管理推銷員的行動1）要確實達成全體與個別的計劃及預定目標。（3）促銷方案的企化1）省部應能獨自承當本市場部內的企化促銷方案。2）銷售政策包括商品政策、顧客政策、銷售方法、廣告宣傳方針等。2）應配合總部的銷售政策及促銷策略。2）對總部或其他部門有疑問或需要支援時，應盡快協(xié)商。2）只有盡快了解業(yè)務拓展的情形與動向，迅速訂立必要的對策，才能取得事半功倍的效果。3）銷售經(jīng)理應使以上制度化。（1）自主性1）市場部對業(yè)務的拓展，應作自主性管理，不可在總部的督促下才實施。（3）結果的反省、再挑戰(zhàn)1）設定每一目標后，應對其內容及實施效果加以分析、反省。3）目標管理應根據(jù)整個省部、地區(qū)別、組別和個人別等分別訂立。（2）決定目標的要求1）應灌輸目標管理的觀念。2）制定目標后，應作自我管理。如有可能，內中控制系統(tǒng)應有自動提供警報的機制，而不是依賴檢查或審計。如果公司要維持這一系統(tǒng)并在必要時對其進行調整，那么對系統(tǒng)進行定期檢查是十分重要的。內部控制系統(tǒng)應能自我監(jiān)察。如果內部控制系統(tǒng)未能正確使用，反而會給一線市場銷售人員造成無形的壓力、阻礙市場的推進。內部控制系統(tǒng)經(jīng)常會發(fā)生問題或失誤?？陀^信息比主觀信息更有用，能更好地指導管理行動?？陀^?？刂葡到y(tǒng)應當是動態(tài)的，以適應不斷或經(jīng)常變化的技術和過程、市場推進程序、市場競爭勢態(tài)或其他足以令控制系統(tǒng)過時的因素。環(huán)境不確定因素和不穩(wěn)定，銷售經(jīng)理就截止需要經(jīng)常獲得信息和經(jīng)常評估，以至及時作出反映。及時。建立在不準確信息基礎上的決策是不好的決策。許多控制系統(tǒng)之所以失敗，是因為它們涉及的范圍過窄，并且缺乏對市場營銷實戰(zhàn)的理解。全面。經(jīng)管責任。這些不適用情況不應用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑?？刂葡到y(tǒng)應當有足夠的靈活性以適應變化。企業(yè)要把這些費用與控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益相比較。合算。將計劃與控制聯(lián)系在一起的最佳辦法是在制定計劃時就考慮控制問題。有效的控制與計劃相聯(lián)系。如果控制系統(tǒng)太復雜，人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。有效的控制系統(tǒng)應當由簡單易懂的程序組成，任何負有控制責任的人員都能夠管理這些程序。不要讓人們視內部控制系統(tǒng)成為增加限制或官司僚壓制的系統(tǒng)。這里可包括若干種選擇。另外，標準一開始可能完全合適，但需要隨著形勢的變化而調整。這里績效與標準實質上相一致。當績效與標準進行比較之后，可以采取若干種行動。 考慮采取糾正行動控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動。對較長期和較高層次的標準，年度比較也許是合適的。 把績效與標準相比較控制過程的第三步是把績效與既定標準相比較。 衡量績效控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等。標準必須合量，并且與企業(yè)目標一致。 建立標準控制程序的第一步是建立標準。一份財務報告是一個企業(yè)的財務狀況某一方面的概要情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務比率。內部審計還要檢查這些程序是否高效和合適。內部審計財由企業(yè)雇員來做。審計可以是外部的或是內部的。營銷財務審計。時間跨度通常是一年，但也可使用更短時間。下面我們討論這些手段：預算。 財務控制這類控制指的是企業(yè)對流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財務資源進行控制。這種控制針對的是企業(yè)的產(chǎn)出。這種作業(yè)控制十分依饋過程。現(xiàn)場控制。這種控制針對的是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。 作業(yè)控制這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉化為產(chǎn)品或服務的過程?！裢ǔＲ蠓止久考径壬辖灰环莞爬ㄐ缘目冃蟾?，每年上交一份完整的報告?！駥χ匾膽?zhàn)略決策有著明顯的控制。集權控制：●公司在世界各地的單位都要經(jīng)常向總部匯報其績效。 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制涉及的是一個企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實現(xiàn)目標。既然我們理解了控制的含義將控制形成一個系統(tǒng)那么我們在實際的工作中運用控制這一工具，即會起到很大的作用的。●指導。●查察?？刂颇芷鸬较铝凶饔茫骸耦A防。 控制是銷售力的集中點在企業(yè)營銷管理中，作為銷售經(jīng)理想取得良好的營運業(yè)績，控制是至關重要的，它涉及到整體市場營銷推進中，起到監(jiān)控作用，從而使企業(yè)銷售績效的目標保持在計劃范圍之內。其實這種想法是不對的，解決這一問題應考慮到：①方案的可權行性；②方案的操作程序；③方案的注意點位；④方案的控制性；如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領導者（即自己）為什么呢，因為將方案設計得太理想化，太復雜，脫離了營銷的現(xiàn)實，常見的銷售經(jīng)理都要求企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會越好似的，其實這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會浪費很多的費用。執(zhí)行力度強，那么過程就短，反之過程就長。明確計劃怎么做？這個問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認為事情很簡單，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊，屬下員工通過學習，方可上崗操作執(zhí)行。明確這個計劃什么地方執(zhí)行？在營銷過程，各級干部及員工，他們都會有很豐富的想象力，往往會將上面的意思通過自己的主觀意志來實現(xiàn)，這說明二個問題，一是在以往執(zhí)行計劃時出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習慣，二是領導執(zhí)行指令不明確，不堅決。那么銷售經(jīng)理如何做到強有力的執(zhí)行呢？首先理清層級的組織管理的關系，作為管理你所要抓人的是那一個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現(xiàn)偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當然也削弱了?？铺乩仗岢鰻I銷的執(zhí)行是營銷計劃轉化為行動和任務的部署過程，并保證這種任務的完成，以實現(xiàn)營銷計劃所制訂的目標。選擇適用的結構時應考慮的因素根據(jù)科爾（Cole）（1986年）的觀點，在設計適當?shù)慕Y構之前，管理者應弄清一些基本問題，如：●什么是分工的最佳基礎？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？●專業(yè)化分工的程度有多高？●各項任務與其他任務之間的關系應如何決定？●決策應該集權化還是分權化？●應容許個人有多大自主權？●各項程序的標準化程度應有多高？●不同專業(yè)分工之間實現(xiàn)協(xié)調和結合的最佳方式是什么？對上述問題每個企業(yè)都會有各自的答案，這些答案為企業(yè)設計組織結構指明了機會與限制因素。但在國內最好不要輕舉采用該結構，原因是國人的文化背景特點，以及職業(yè)化程度的不規(guī)模，往往會導致失敗。雇員Y要向A項目經(jīng)理匯報，還要向營銷經(jīng)理匯報。下圖所示矩陣結構 矩陣結構的獨特之處是，一些雇員要向兩個上級匯報，看上去與傳統(tǒng)的管理原則相悖。 矩陣結構這是一個較近發(fā)展起來的組織結構是矩陣結構，這一結構揉合了上述幾種結構的形式，尤以職能和產(chǎn)品結構相結合的情況較常見。其主要缺點是，地區(qū)分部之間可能會因為稀缺資源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。 產(chǎn)品分部結構中的許多優(yōu)點和缺點也是地區(qū)結構的優(yōu)缺點。●產(chǎn)品分部結構可能會增加企業(yè)成本，因為它消除了職能結構所享有的規(guī)模經(jīng)濟（例如分部間管理職能重疊）?！穹植恐g可能會因資源問題發(fā)生沖突?！袼够鶎庸芾砣藛T（如分部經(jīng)理）進一步增強綜合管理能力。●由于產(chǎn)品單位獨立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)品。●它