【正文】 “ 為什么 ” ? Whys 1. WHY? 為什么 2. WHY? 為什么 3. WHY? 為什么 4. WHY? 為什么 5. WHY/ 為什么 追根究底找出問題的原因 原因 1 原因 2 原因 3 沒有圓滿解 決客戶問題 Because... Because... Because.. Because... Because... Because... Because... Because... Because... Because... 沒有盡快解 決客戶問題 Because... Because... Because... Because... Because... 客戶對產(chǎn)品 質(zhì)量不滿 為什么？ 因為客戶工程師 缺乏所需的技術(shù) 資訊與支援 為什么？ 因為客戶工程師 與技術(shù)支援缺乏溝通又 本身又沒有接受 最新產(chǎn)品的訓練 為什么 因為許多客戶工程師 對技術(shù)知識的更新 沒有興趣 為什么？ 因為最近兩年公司 招聘與培訓重點 偏于人際能力 為什么？ 因為公司以客戶為 中心的策略強調(diào) 加強與客戶的關(guān)系 原因 1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決 原因 2: 客戶問題沒有盡快得到解決 為什么？ 因為客戶服務 工程師不能處理 技術(shù)問題 為什么？ 因為從技術(shù)支援 人員處得到 資訊需時太長 為什么？ 因為技術(shù)支援 人員并不重視 客戶服務 為什么？ 因為公司管理層 并沒有把 技術(shù)支援列為 重點考慮 為什么？ 因為管理層 并不知道 這是一個 管理重點 原因 3: 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿 為什么？ 因為生產(chǎn)部門 沒有得到客戶 對產(chǎn)品問題 的投訴 為什么？ 因為客戶服務 人員與產(chǎn)品 供應者缺乏 有效的溝通 為什么？ 因為缺乏完善 的市場反饋 系統(tǒng) 為什么？ 因為管理層 不知道這 會造成問題 為什么？ 因為產(chǎn)品的 設(shè)計與生產(chǎn) 有問題 問題點確定 ? 客戶服務人員的征聘與培訓傾向于人際關(guān)系的能力，而忽略了產(chǎn)品與技術(shù)方面的知識 ? 能夠協(xié)助客戶解決問題的技術(shù)支援人員并不重視客戶問題 ? 管理層并不知道這些因素已造成嚴重的客戶不滿 ? 缺乏有效的反饋系統(tǒng)以幫助生產(chǎn)制造部門 確定與定義問題 －總結(jié) 發(fā)生型問題 1. 認識差距－整理及 分析資料 2. 定義問題 （含需要達到的目標與期限 ) 3. 確定問題點（造成問題的主因） 探索型問題 1. 提出需要改善 (強化 )的地方 2. 擬定量化的目標 3. 定義問題 （含需要達到的目標與期限 ) 4. 確定問題點（主因 ) 案例 2：深圳開發(fā)文化建設(shè) 根據(jù)所收集的資料，假設(shè)提出所要改善的問題為： “ 如何才能提高員工提出服務 改進建議的百分比 ” 確定與定義問題 ? 服務文化建設(shè)工程項目：提高服務改進建議的參與率 ? 擬定量化的目標：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)？標桿？ ? 定義問題：例如 －到 2022年底，將服務改進建議的參與率提高到 xx % 到 2022年底，將服務改進建議的數(shù)目增加到每一個月 xxx 個 ? 確定問題點 確定問題點 ? 找尋可能 ‘ 原因 ’ 可以采用的方法： －力場分析法 －腦力激蕩法 －魚骨圖法 ? 確定問題點可以采用的工具 －調(diào)查表 －焦點訪談 參與率 不理想 提議評定 及執(zhí)行 提議的 程序 獎賞 / 認可 提議的 意識 太久才得到反饋 不知如何提議 沒有提交建議 不同意對 提議的評定 沒有執(zhí) 行提議 不稱職 的評估者 沒有提交 簡單的提議 部門經(jīng)理 無獎賞權(quán) 沒有提議 的激勵 有限的獎 賞與認可 無意見 可提 不受 鼓勵 不知道 可以提議 缺乏宣傳 高層不重視 高層不 重視 高層 不重視 問題點 調(diào)查結(jié)果 部門經(jīng)理無獎賞權(quán) 78%員工希望從直屬 上司處得到獎賞 沒有執(zhí)行改善建議 80％的員工希望看到 自己的建議得到執(zhí)行 37％員工不知如何 呈交服務改善建議 42％認為反饋時間太長 高層管理不重視 問題點的確定 意識到問題 的存在 確定與定義 問題 尋找可能 解決方案 選擇最 佳方案 執(zhí)行決策 與評估 擬訂行動計劃 解決問題模式 尋找可能 解決方案 步驟 擴散性的思維方式 切忌過早評估 各種可能的點子 想法或方案 重量不重質(zhì) 的盡量把可以 進一步加以考慮 的東西羅列出來 步驟要點 腦力激蕩法 解決問題六步模式 尋找方案的方法 /技巧 ? 腦力激蕩法； Philips 66 法 ? 默寫激蕩法： 635 法； Brainwriting 法 ? Checklists 檢核表 ? Attribute Listing 屬性列舉法 ? Matrix Diagram； SAMM 法 ? Morphological Analysis 形態(tài)分析法 ? Hypothetical Situations 假想構(gòu)成法 ? Bionics 仿生學法 腦力激蕩法 ? 兩個基本原則 – 延遲判斷 – 量變引起質(zhì)變 ? 四條基本規(guī)則 ? 不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價 ? 歡迎 ‘ 自由奔放 ’ ? 追求設(shè)想的數(shù)量 ? 巧妙利用 /改善別人的設(shè)想（搭順風車） 腦力激蕩法 主題 ? 會議前兩天 主持者 ? 嚴格遵循四條規(guī)則 ? 保持會議的熱烈氣氛 ? 鼓勵全體參加者的參與 記錄員 ? 1 至 2人 參加者 ? 5 至 10 人 ? 不同背景；不是 ‘ 專家 ’或 ‘ 領(lǐng)導 ’ 時間 ? 1 至 2 小時 設(shè)想 /點子評價 ? ‘ 冷卻 ’ 后 Phillips 66 法（蜂音會議） ? 由 在一次講演會上臨時發(fā)明的集體思考法 ? 將一個大集體分為每組 6人的小組，針對一個主題（如：怎樣把黑板擦改進得更好？），進行 6 分鐘的腦力激蕩 ? 各小組得出結(jié)論，報告結(jié)果 ? 對全體出席者提出報告，再由全體成員進行討論或?qū)υO(shè)想進行評價 方法的運用 ? 大組場合 ? 時間有限 ? 根據(jù)大組人數(shù)可適當調(diào)整小組人數(shù) ? 小組需有一主持人及記錄員 ? 討論時間也可根據(jù)小組人數(shù)做適當調(diào)整 ? 盡量保持 ‘ 非正式性 ’ 以鼓勵自由奔放的建議氣氛 腦力激蕩競賽 ? 試腦力激蕩這個鐵吊衣架的不同用處 時間： 10 分鐘 默寫激蕩法 ? 類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法 ? 針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上 ? 遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時間內(nèi)盡力提出最多的方案 ? 根據(jù)具體進行的方式，又可區(qū)分為： Pin Card 法； Brainwriting Pool 等 默寫激蕩法 如何加強公司部門間的合作？ 練習 優(yōu)缺點比較 腦力激蕩法 好處： ? ‘ 順風車 ’ ? 分工使組員專心 出主意 壞處： ? 主持人技巧為關(guān)鍵 ? 較內(nèi)向者有拘束性 ? 個別風頭較健者影響大局 默寫激蕩法 好處： ? 平等參與 ? 沒有不需要 ‘ 熟練 ’ 的主持與記錄員 壞處： ? 時間 ‘ 壓力 ’ ? 可能重復 ? ‘ 順風車 ’ 效應較有限 尋找方案的方法 /技巧 ? 腦力激蕩法； Philips 66 法 ? 默寫激蕩法： 635 法； Brainwriting 法 ? Checklists 檢核表 ? Attribute Listing 屬性列舉法 ? Matrix Diagram； SAMM 法 ? Morphological Analysis 形態(tài)分析法 ? Hypothetical Situations 假想構(gòu)成法 ? Bionics 仿生學法 635 法 ? 為德國人引進腦力激蕩法后配合其國民性改進而成的一種默寫激蕩法 ? 此法由 6個人參加，每人在 5分鐘內(nèi)提 3個 設(shè)想，故稱 635 法 ? 開始時首先由會議主持宣布議題，并對到會者提出的疑問進行解釋。 ” (Implied Cause) ?“ 公司的產(chǎn)品選擇過程需要加以檢討 .” (Implied Solution) ?“ 公司廣告宣傳的策略應該集中強調(diào)大部分顧客對公司產(chǎn)品的滿意感 .” (Implied Solution) 找出問題點 考慮重點 可用的技巧 /方法 探討 與確認造成問題的可能問題點 時可以考慮應用的技巧與工具： 腦力激蕩法 。 ? 例子：問題是胡亂駕駛，還是交通事故？問題點又是什么？ 案例 1：定義問題 問題的認識 在過去一年，公司客戶的滿意度從本來的 89 點跌落到 81 點 需要解決的問題 找出造成客戶滿意度滑坡的主要原因，并在 6個月內(nèi)，將滿意度恢復到原來的水平。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負力，或增加正力（以不會增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài) 力場分析法進行步驟 1. 了解現(xiàn)狀與確定應有（或期望）的狀況 2. 找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負力量 （可通過腦力激蕩法得到后再加以分類） 3. 對各力進行評估－改變的難度與產(chǎn)生的效果（對改變現(xiàn)狀的影響力度） 4. 決定進行改變負力（或增加正力）的先后次序及行動方案 例：引進 TQM的力場分析 平衡狀態(tài) （＋）作用力 （－）作用力 獨斷式管理 缺乏工作保證 沒有所需技能 各自為政的部門 懷疑的心態(tài) 強調(diào)產(chǎn)量的獎賞 被兼并的危機 盈利的減少 不滿的客戶 偏高的員工流失率 認識 TQM的好處 ‘ 落后 ’ 的公司形象 開發(fā)的服務文化建設(shè) 請嘗試對此問題作有關(guān)的力場分析 Affinity Diagram 類同圖 ? 為收斂式集體思考技巧，一般用在幫助整理零散的資料 ? 可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前 ? 例：請列出您認為企業(yè)經(jīng)營者必須注意管理的東西 腦力激蕩的結(jié)果 ? 資本回報 ? 市場份額 ? 客戶服務 ? 培訓 ? 員工報酬 ? 自動化 ? 債務人 ? 流動渠道 ? 目標市場 ? 促銷活動 ? 盈利 ? 生態(tài)保護 ? 產(chǎn)品組合 ? 資本成長 ? 質(zhì)量保證 ? 銷售額 ? 固定資產(chǎn)成長 ? 定價 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 公共關(guān)系 財務 營銷 /銷售 生產(chǎn) /制造 人事 策略 經(jīng)營 因素 類同圖 因果分析圖法 ? 著